Самый дорогой руководитель – случайный менеджер

Самый дорогой руководитель – случайный менеджер (accidental manager). Это понятие все чаще используется в зарубежных и российских публикациях

▶️ Так называют сотрудников, которые назначены на руководящей позиции, но не имеют необходимых управленческих компетенций. В то же время сегодня бизнес требует от руководителей не только «хардов»: принятия решений в неопределенности; скорости реакции бизнеса на внешние изменения; мотивации команды, которую тоже «трясет»; политического интеллекта и умения выстраивать коммуникации и др.

1. КТО ТАКИЕ СЛУЧАЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ?

Иногда это чей-то знакомый или родственник. Иногда – сотрудник, который получил должность благодаря интригам, умению понравиться начальству или пустить пыль в глаза

Более распространенный вариант – сильный профессионал, которого повысили за хорошие результаты. Но теперь он должен не хорошо работать сам, а обеспечивать результат других людей. Ему вдруг нужно принимать решения, ставить задачи, делегировать, давать обратную связь, разрешать конфликты и развивать сотрудников. Человека этому не учили, приходится разбирается «по ходу пьесы»

Влияют и изменения на рынке труда. Сокращая расходы, компании передают сотрудникам управленческие функции без официального назначения и повышения зарплаты. Человек распределяет задачи, контролирует дедлайны и отвечает за коллег, но формально остается специалистом, которого не учили руководить

Немного исследований:

• American Management Association (AMA) 2026, 51% опрошенных руководителей перешли на позиции, предполагающие управление людьми, без предварительного обучения лидерству
• Gallup 2025, обучение менеджменту проходили только 44% руководителей в мире

2. ПОЧЕМУ ОНИ ПОЯВЛЯЮТСЯ?

Основные причины:

• нужно срочно закрыть вакансию
• в компании нет кадрового резерва
• повышение остается главным способом вознаградить сильного специалиста
• при назначении оценивают профессиональная экспертиза, но забывают про способность работать с людьми
• выбор основывается на доверии/уважении начальства, а не на объективной оценке
• сотрудника не спрашивают, хочет ли он стать руководителем (просто назначают)

А ведь назначение руководителя – не награда за прошлые результаты, а переход в другую профессию. Нельзя просто так взять и начать управлять: сначала нужно научиться

Не во всех компаниях оценивают управленческий потенциал, опираясь только на профессионализм. Исследование КОРУС Консалтинг и ЛЭИ (2025) подтверждает субъективность отбора. В 75% российских компаний кадровый резерв формируется по рекомендации непосредственного начальника, в 73% – по текущим KPI. Ассессмент-центры и тестирования используют только 18-20% компаний

3. ПОЧЕМУ ХОРОШИЙ ПРОФЕССИОНАЛ НЕ ВСЕГДА ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ?

Всегда вспоминаю продажника уровня Бог, с которым когда-то вместе работали. Он с легкостью закрывал крупные сделки и был любимцем клиентов. Но, когда его назначили руководителем отдела продаж, он быстро затух и в конечном итоге уволился

Назначая лучшего или просто хорошего специалиста руководителем, компания иногда теряет два раза:

• лишается сильного специалиста
• приобретает слабого менеджера

Исследование Cegos 2025 показывает еще один тренд – сотрудники начинают осознанно отказываться от управленческой карьеры. 36% HR-руководителей сталкивались с нежеланием сотрудников переходить на менеджерские позиции. 67% начинающих руководителей сообщили, что после назначения продолжительность их рабочего дня выросла

Люди не всегда готовы обменивать привычную и понятную работу и автономность на рост нагрузки, давления и ответственности. Они хотят увеличивать доход и влияние без перехода в статус руководителей. Если компания предлагает специалисту только два варианта – стать начальником или остановиться в развитии, она сама создает случайных менеджеров

4. КАКИЕ ОТ НИХ ПРОБЛЕМЫ И ПОТЕРИ?

Слабый руководитель уходит в микроменеджмент или практически не управляет. В первом случае все проверяет, долго принимает решения и подавляет инициативу. Во втором – нечетко ставит задачи, меняет приоритеты и размывает ответственность

Еще несколько выдержек из исследований:

• AMA 2026: только 27% опрошенных назвали своих руководителей высокоэффективными. Еще 66% не получают от них регулярной поддержки в профессиональном развитии
• BambooHR 2025: показывает прямую связь между руководителем и увольнениями. 90% сотрудников, сменивших работу за последний год, сообщили, что начальник повлиял на решение уйти, для 58% главной причиной стал стиль управления. 47% ушедших любили свою работу, но не могли больше работать с руководителем
• hh.ru 2025: 32% соискателей недовольны атмосферой, которую создает руководитель, 31% – отсутствием интереса к работе и развитию сотрудников, 26% – грубым поведением, еще 26% – слабыми лидерскими качествами. Каждый четвертый не доверяет профессиональной компетентности начальника, а 20% описывают отношения с ним как токсичные
• Исследования СберУниверситета и Ассоциации менеджеров «Индекс менеджмента 2026» выявило интегральный показатель уровня владения управленческими навыками составил 44%. Лучше всего развиты самодисциплина – 65%, профессиональные связи – 59%, контроль исполнения – 56% и расстановка приоритетов – 54%. Но бизнес требует не только дисциплины и контроля. Выявлять мотивацию умеют 33% опрошенных, быть наставниками – 34%, встраивать обучение в работу – 36%, давать обратную связь и управлять загрузкой команды – по 37%

Что бизнес теряет от случайных менеджеров:

• уход сильных сотрудников от горе-руководителей
• расходы на поиск и адаптацию новых людей
• замедление решений и рост согласований
• ошибки из-за нечетко поставленных задач
• потеря инициативы и выгорание команды
• снижение качества клиентского опыта
• отсутствие подготовленных преемников

5.  ПОЧЕМУ НЕ НУЖНО ЗАТЫКАТЬ ДЫРКИ?

Когда освобождается или появляется руководящая позиция, нередко возникает соблазн назначить на нее сильного специалиста. Чаще всего это закроет вакансию, но не решит управленческую задачу

У бизнеса есть два пути:

• искать руководителя на внешнем рынке – это новый опыт и «свежая кровь», но такому человеку потребуется время на адаптацию
• заранее создавать кадровый резерв из сотрудников, которые уже пробовали руководить проектами или проходили обучение

Если компании нужны новые компетенции и изменение подходов, руководителя стоит искать снаружи. Если важны преемственность и знание продукта, нужен заранее подготовленный внутренний кандидат

94% компаний, опрошенных КОРУС Консалтинг и ЛЭИ, работают с кадровым резервом. Однако системный подход отсутствует у 33%, а полностью довольны системой только 6%

Если кандидатов выбирают субъективно и не проверяют на практике, кадровый резерв превращается в список будущих случайных менеджеров

▶️ ЧТО ДЕЛАТЬ БИЗНЕСУ?

• До назначения оценивать управленческий потенциал возможного руководителя, а не только текущие KPI как специалиста
• Проверять навыки кандидата ставить задачи, делегировать, давать обратную связь и развивать людей
• Учитывать не только готовность, но и желание сотрудника стать руководителем
• Отдельно строить карьерные маршруты для специалистов и будущих руководителей
• Если внутри нет подходящего кандидата, искать его на внешнем рынке
• Выявлять истинные причины увольнений сотрудников

---

Напоминаю, что мы с нашим HRD Анастасией Арифулиной занимаемся подбором маркетологов разных уровней управления, в т.ч. директоров по маркетингу. Текущие вакансии здесь и здесь