Уоррен Баффет, «Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями», 2005 год

Очень хорошая книга с точки зрения принципов выстраивания системы управления бизнеса при передаче управления от собственников к наемным топ-менеджерам. Ниже приведены основные принципы, применимые к Компании, и комментарии к ним.

1. Принцип запаса прочности – не нужно инвестировать, если нет достаточных оснований для уверенности в том, что заплаченная цена намного ниже, чем полученная стоимость.

Комментарий: будущая отдача от проекта или купленного бизнеса (прибыль, репутация и др.) должна превышать инвестиционные затраты и усилия на запуск проекта или присоединение бизнеса.

2. Принцип рамок компетенции.

• Это здравое правило учит инвесторов рассматривать инвестиции в отношении только тех компаний, которые они способны понять с минимальными усилиями.
• Если наша компания добивается определенных результатов, то потому, что мы действуем только в рамках своей компетенции и не пытаемся выйти за них. Прогнозирование долгосрочных результатов деятельности компаний, занятых в быстро меняющихся отраслях, находится за пределами нашей компетенции.
• Если самые прекрасные возможности выходят за рамки компетенции, не грех и упустить их.

Комментарий: это позволит избежать ошибок при инвестировании в проекты и бизнесы, где нет компетенций и поэтому не могут быть качественно оценены перспективы и риски. Решение – привлечение топов, имеющих нужную специализацию и компетенции. В идеале – иметь сильный отдел стратегического развития.

3. Принцип поиска нового. Наши изыскания в чем-то напоминают поиски супруги: мы активны, внимательны и восприимчивы к новому, но в то же время – никакой спешки.

Комментарий: нужна серьезная система аналитики и обеспечения принятия решений.

4. Принцип ориентации на собственника. Согласуясь с принципами ориентации на собственника, большинство наших директоров инвестировали большую часть собственных средств в компанию. Миссия, которую мы предлагаем им, очень проста:

• управлять предприятием нужно так, как если бы оно на 100% принадлежало вам;
• как будто это единственный актив, который сейчас есть у вашей семьи и которым она будет владеть всегда;
• как будто вы не можете его продать или объединить с другой компанией 100 лет.

Комментарии: крайне редко встречаются топы, работающие по такому принципу. Это значит брать на себя ответственность за все свои действия, работать в формате «не навреди бизнесу» и принимать решения через призму краткосрочной выгоды и стратегического развития бизнеса. При хороших деловых взаимоотношениях с собственником это гораздо выгоднее, чем пытаться «урвать» в пользу своих личных целей. Под этот принцип должна быть выстроена система мотивации топов.

5. Принципы принятия решений и отношение к риску.

• В своем страстном желании оценить риск с помощью одной статистики они забывают фундаментальный принцип: лучше быть частично правым, чем во всем ошибаться.
• Успех инвестора скорее зависит от того, может ли он сочетать в своей деятельности анализ авторитетных деловых оценок со способностью не подчинять свои суждения и действия влиянию крайне заразных настроений, витающих на рынке.
• Мы знаем, что чем менее дальновидна деятельность других, тем более дальновидной должна быть наша деятельность. В своей деятельности мы руководствуемся мудростью Герба Штайна: «Если что-то не может существовать вечно, оно обязательно когда-нибудь закончится».
• Случайные вспышки двух исключительно заразных болезней – страха и жадности – всегда будут происходить в инвестиционном сообществе. Время этих эпидемий непредсказуемо. И рыночные отклонения, производимые ими, в равной степени непредсказуемы как по величине, так и по продолжительности. Поэтому мы не собираемся предугадывать появление или отступление этих болезней. У нас более скромная цель: мы просто стараемся быть осторожными, когда других обуревает жадность, и жадными, когда другие боятся.

Комментарий: при обосновании принятия решений не нужно стремиться к идеалу, а также зависеть от мнения большинства (участников рынка). Все возможные факторы (в т.ч. кризисы) предугадать нельзя. Важно оценить возможные риски и перспективы, основываясь не только на цифрах, но и на здравом смысле (см. принципы С. Ю. Витте) и качественных (неколичественных) оценках.

6. Принципы инвестирования в бизнесы.

• Джон Мейнард Кейнс: «Со временем я все больше и больше убеждаюсь в том, что правильный инвестиционный метод предполагает вложение довольно крупных денежных сумм в те предприятия, о которых ты что-нибудь знаешь и руководству которых ты полностью доверяешь».
• Наша стратегия инвестирования в акционерный капитал компаний: «Нужно, чтобы компания: была понятна нам, имела привлекательные для нас долгосрочные перспективы, управлялась честными и компетентными специалистами и имела привлекательную для нас цену покупки».
• Принципы разумного инвестирования не так уж сложны, хотя их и не назовешь очень простыми. Ваша задача как инвестора заключается в том, чтобы по разумной цене приобрести долю компании, чья экономическая деятельность вам вполне понятна и чьи доходы будут существенно увеличиваться через 5, 10 и 20 лет.
• Не поддавайтесь искушению отступиться от своих принципов. Если вы не собираетесь оставаться владельцем акций в течение десяти лет, нет смысла приобретать ее даже на десять минут.
• Я пересмотрел свою стратегию и начал приобретать хорошие предприятия по средним ценам, а не средненькие предприятия по хорошим ценам.
• Инвестирование в большие компании выгоднее, поскольку они лучше способны переносить экономические спады, рецессии и прочие неблагоприятные ситуации (Бэн Грэхем)
• Незначительных капиталовложений мы стараемся избегать: «Если чем-то не стоит заниматься вообще, то не стоит и пытаться сделать это хорошо».
• Критерии выбора компаний для инвестирования: крупные приобретения (более 50 млн. долл.), очевидная стабильная доходность (будущие проекты для нас не представляют интереса, как и ситуации типа «благоприятный поворот»), хорошая доходностью капитала при незначительном использовании заемных средств или вообще без их при влечения, компетентное руководство (мы это обеспечить не можем), несложная специализация компании (если в компании используется множество технологий, мы просто не разберемся в них), запрашиваемая цена (мы не хотим тратить впустую свое время и время продавца, ведя переговоры, даже предварительные, о сделке, цена которой неизвестна).
• Для нас немаловажно, если продавца действительно волнует, кому он продает компанию. Нам нравится иметь дело с людьми, любящими свою компанию, а не только деньги, которые они получат после продажи (хотя, конечно, вполне естественно, что они любят деньги). Когда есть подобный эмоциональный подтекст, это означает, что, скорее всего, компания будет обладать такими важными качествами, как честный бухгалтерский учет, гордость за выпускаемый продукт, уважение к клиентам, и у нее будет лояльная группа партнеров, имеющих чувство направления.

Комментарий: упомянутый выше принцип рамок компетенций + важность команды + личные характеристики владельцев и топов + четкие критерии инвестирования + принятие решений через призму планируемых сроков владения бизнесом.

7. Каким бы ни был итог развития событий, мы следуем первейшему правилу инвестирования: нельзя отыграться там, где мы уже потеряли.

Комментарий: при реализации проектов или инвестировании делать глубокий анализ перспектив и рисков. Если рисковать, то осознанно, понимая, чем и как будут перекрыты возможные потери в перспективе.

8. Принципы работы с топ-менеджментом (эффективность бизнеса и его топов).

• Генеральному директору необходимо иметь свои внутренние цели, и, по нашему мнению, ему должно быть свойственно открыто высказывать свои надежды на будущее, если эти ожидания подкрепляются разумными пояснениями.

Комментарий: у ГД должно быть свое мнение, но оно должно быть подтверждено исследованиями, расчетами, экспертными оценками и др. Избегать рассуждений о том, «как корабли бороздят просторы» – максимум конкретики и оцифровки.

• Мы так спроектировали деятельность компании и свою деятельность, чтобы заниматься тем, что нам нравится, с теми людьми, которые нам нравятся.
• Мы присоединяемся к философии гениального основателя компании Ogilvy & Mother Дэвиду Оджилви: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей ниже себя ростом, мы превратимся в компанию карликов. Но если мы будем приглашать людей выше нас, наша компания будет компанией гигантов».
• Когда способные высококлассные специалисты не просто руководят компаниями, но и любят их, то можно иметь хоть дюжину подчиненных, а времени останется и на послеобеденный сон. И наоборот, если перед тобой отчитывается нечестный и профессионально непригодный или просто незаинтересованный в своей работе человек, то будет столько забот, что справиться с ними будет очень сложно. Последние иногда явно не подходят для этой работы, но прочно держатся на своих постах. Одна из возможных причин в том, что практически не существует параметров оценки его деятельности. А те, что есть, – туманны, и от них легко можно отклониться или истолковать в свою пользу, даже когда недостатки в работе существенны и постоянно повторяются. Во многих компаниях при оценке эффективности своей деятельности босс сначала выпускает стрелу, а потом спешно рисует «яблочко» в том месте, куда она попала.
• Если владелец или инвестор компании с неплохими экономическими показателями объединит свои усилия с усилиями первоклассных специалистов, они могут добиться потрясающих результатов. И наоборот, не стоит связываться с управленцами, которым не хватает положительных качеств, какими привлекательными ни казались бы перспективы компании. Лично нам никогда не удавалось добиться хороших результатов с плохими людьми.

Комментарии:

• Поиск «звезд» с высоким уровнем профессиональных компетенций, при этом не менее важны человеческие характеристики и разделение системы ценностей Компании.
• Нужны четкие критерии оценки работы топов, определять их должен не только HR-директор, но и сам собственник. Это позволит оценивать важные моменты (в т.ч. личностные характеристики) еще на этапе собеседований и наиболее эффективно обеспечить «притирку» топа и собственника. Также важно определить «границы», после которых топу предлагается покинуть компанию.
• Нужно не терять время и принимать решения об увольнении топа, если он не соответствует критериям из п. 2. Каждый день промедления – это потеря денег собственника из-за неэффективности топа и, соответственно, бизнеса.
• Мы отменили все ритуальные и непродуктивные обязанности, которые обычно сопутствуют работе генерального директора. Наши управленцы полностью ответственны за свои индивидуальные рабочие планы.

Комментарий: необходимо обеспечить ГД всем необходимым для продуктивной деятельности, а именно для достижения целей, стоящих перед бизнесом. Основная работа ГД – обеспечение качества выполнения поставленных им задач, получение качественной информации для принятия решений верхнего уровня, качественное представление компании во внешней среде. Он должен быть «прикрыт» в тех сферах, где есть недостаток компетенций (ГД не может быть экспертом во всех сферах) и где много рутинной деятельности (время ГД стоит дорого, он должен быть максимально эффективен в единицу времени).

• Мы просим генеральных директоров руководить, ориентируясь на стоимость в долгосрочной перспективе, а не на прибыль в следующем квартале. Мы, конечно же, не игнорируем результаты текущей деятельности, им придается большое значение, но мы никогда не стремимся к их повышению за счет снижения конкурентоспособности нашей корпорации.

Комментарий: важно, чтобы собственник определил свои операционные и стратегические цели в отношении бизнеса в целом и каждого конкретного бизнеса. Они станут ориентирами при принятии решений генеральным директором.

• Слишком часто мы наблюдали, как ресурсы компании оставались незадействованными из-за постоянно меняющихся ориентиров руководства, полного надменной важности или изнывающего от скуки.

Комментарий: про топ-менеджмент, но важны и ориентиры, установленные собственником.

9. Влияние собственника на бизнес. Стремление иметь и владеть, которое разделяем мы с Чарли, предполагает набор личных и финансовых суждений. Наша позиция отражает наши личные качества и наши планы на будущее. Черчилль однажды сказал: «Вы создаете свои дома, а потом они создают вас». Мы знаем, какими мы хотим быть. Поэтому мы скорее согласимся на прибыль Х%, если при этом будем продолжать работать с людьми, которые нам очень приятны и которыми мы восхищаемся, чем реализовывать 110% X, обменяв эти отношения на неинтересные и неприятные

Комментарий: у собственника должны быть сформулированы его личные ценности и принципы работы, ложащиеся в основу ценностей и принципов функционирования бизнеса.

10. Вывод из моего собственного опыта и из долгих наблюдений за опытом других компаний следующий: хорошие организационные показатели (оцениваемые по экономической доходности) в большей степени зависят от того, какую лодку вы выберете, а не от того, насколько старательно вы будете грести (хотя с помощью интеллекта и значительных усилий можно достичь многого в любом деле, перспективном или не очень). Если же вы окажетесь в лодке, которая постоянно дает течь, то лучше сменить ее, чем постоянно заделывать пробоины.

Комментарий: хорошая рекомендация применительно к бизнесам, проектам, командам, сотрудникам и т.п.

11. Финансовые отчеты должны помочь акционеру ответить на три основных вопроса о компании: какова приблизительная стоимость компании, ее вероятная способность выполнить будущие обязательства и насколько хорошо ее руководители справляются с управлением компанией.

Комментарий: хорошие рекомендации по формированию отчетности для собственника.

12. Чаще всего собрания непродуктивны по вине участвующих в них акционеров, которых больше волнует собственное выступление на сцене, чем дела компании. Тогда обсуждение превращается в кружок сценического искусства, выражения гнева и пропаганды своих взглядов.

Комментарий: частая история на совещаниях. Как показал опрос, совещания в компании часто заменяют общение между сотрудниками по горизонтали. Важно сделать их количество минимальным, а участие с точки зрения результата максимально продуктивным.

13. Проблемой для нас является генерирование идей с той же скоростью, с которой мы зарабатываем деньги. В этом отношении падение деловой активности на фондовом рынке нам на руку. Это приводит к снижению цен, и приобретение компании целиком становится более доступным.

Лучшее, что с нами может произойти – это когда отличные компании испытывают временные трудности. Мы предпочитаем покупать их, когда они на операционном столе.

Комментарий: кризис – хорошее время для покупки активов и снижения цены покупки.

14. Принципы коммуникаций и выбора клиентов.

• Несмотря на политику откровенности, мы раскрываем информацию об операциях с рыночными ценными бумагами только в пределах, требуемых законом. Хорошие инвестиционные идеи редки, ценны и могут быть присвоены конкурентами, так же как идеи создания нового продукта или поглощения компаний. Хотя мы неохотно говорим о каких-то конкретных акциях, мы открыто обсуждаем нашу деятельность в целом и инвестиционную философию.
• «Высококачественных» владельцев (акций) можно привлечь и удержать, если последовательно представлять нашу философию ведения дел и владения – без каких-либо противоречащих сообщений, а затем позволить им следовать своему курсу самостоятельного выбора.
• Через нашу политику и информационную открытость – нашу «рекламу» – мы пытаемся привлечь инвесторов, которые поймут наши действия, позицию и ожидания.
• Мы постараемся избегать политики, которая привлекала бы покупателей с краткосрочными целями, и попытаемся предпринимать действия, которые привлекают информированных долгосрочных инвесторов, для которых главное – стоимость бизнеса.

Комментарии:

• Принцип PR-деятельности – совмещение информационной открытости в целом с сохранением коммерческой тайны в отношении идей и проектов, которые могут быть легко скопированы или реализации которых может повредить несвоевременное раскрытие информации.
• Четко продуманная, последовательная и непротиворечивая коммуникационная стратегия позволит привлекать клиентов, осознанно выбирающих Компанию. Для этого важно понимать, чего хотя клиенты (см. принципы С. Ю. Витте) и давать ответы на их вопросы в PR-материалах.