Если ею не заниматься, ее и не будет. Вот, наверное, самое главное, что можно сказать. 

Что значит не заниматься стратегией?

Это значит не смотреть вперед и не понимать, куда компания движется в горизонте более одного года. 

И это значит принимать практически все решения из позиции здесь сейчас, не понимая, как принятые решения повлияют на развитие компании в будущем.

Стратегические решения, требующие смотреть шире, чем здесь и сейчас:

• Выводить ли на рынок ассортиментную позицию с существенно отличающимися потребительскими свойствами?

• Запускать ли новый бренд? 

• Заключать ли с этим партнером долгосрочные отношения?

• Подключать ли нового дистрибьютора в уже освоенном регионе?

• Закупать ли новое оборудование? 

• Вводить ли в штат нового топа, например, PR-директора?

Как определить, стратегическое решение или операционное? Ответить на два вопроса:

1. Что нам принесет это решение (выгоды и изменения) в горизонте 3-4 месяца?

2. Изменится ли что-то в компании после этого решения в течение года и больше? 

Если изменения будут работать в горизонте года и более, они обязательно должны вписываться в единую систему, потому что внутри компании все влияет на все. Такие решения не принимаются без учета их влияния на другие принимаемые решения. 

Примеры:

1. Заменить поставщика – операционное решение, если речь идет об аналогичных сырье, комплектующих и т.п. Если все сделать правильно, производственный процесс и продукт не изменятся

2. Взять еще одного «типового» HRа – тоже операционное решение, потому что снизится нагрузка на уже работающих HRов (например, они перестанут выгорать), а текущие задачи будут выполняться быстрее и эффективнее

3. Заменить дистрибьютора – стратегическая задача, потому что «не все йогурты одинаково полезны» (у каждого дистрибьютора своя зона влияния, сила, специализация и др.). Замена повлияет на в целом систему сбыта компании, в т.ч. на ассортимент в конкретных каналах продаж и продвижение 

4. Выводить на рынок новый бренд – стратегическая задача. Сначала понять, что вообще нужно рынку и что мы можем предложить, затем прописать стратегию развития продаж и стратегию продвижения, которые позволят в течение определенного периода (с учетом жизненного цикла) зарабатывать на бренде. И не забыть про производство, потому что если оно не загружено – это одна история, а если близко к 80% загрузки (больше редко бывает) – можно получить конфликт с точки зрения приоритетности производства