Первое и главное: ДМ приходит на конкретные задачи, которые ему ставит ГД или собственник

Он может прийти и сам себе поставить задачи, если у него есть полное понимание бизнеса и он умеет делать аудит на входе в компанию. И умеет увязать маркетинг со стратегическими целями компании, а после опустить это все на операционку

Но: если ДМ никогда не занимался развитием бизнеса, он не может сам понять, какой должна быть корпоративная стратегия компании. И не сможет подвязать под нее маркетинг – и будет разрыв

Второе: ДМ не обязан догадываться, что творится в голове у ГД или собственника

Потому что один управляет бизнесом, а второй им владеет – именно они «держатели» понимания, куда должна двигаться компания

Но: а знают ли они сами, какое будущее должно быть у компании, или по уши в операционке и не смотрят дальше горизонта в 1 год? А еще бывает, что собственник знает, но не говорит ГД, например, потому что нет полного доверия или веры в него. Или ГД хорошо знает компанию и понимает, на что она способна, но никак не может убедить собственника, которому и так хорошо

В таких ситуациях ДМ может предложить свое видение, но не факт, что попадет. Да и скорее всего не попадет, потому что много «подводных камней», которые скрыты от него

Толковый ДМ без четких вводных не будет устраиваться на работу. Он обязательно спросит на собеседовании:

• Какие стратегические цели стоят перед бизнесом?
• Какая корпоративная стратегия?
• Какие задачи на испытательный срок и на первый год?
• Почему попрощались с прошлым ДМ?
• Как давно и делался ли вообще аудит состояния маркетинга и продаж в компании?

Если ответов на эти вопросы нет: или искать того, кто будет работать только на уровне месячных маркетинговых планов; или дать ДМ полномочия на изменения через запуск проекта разработки стратегии

Третье: ДМ не может сделать «Вжух!» и за месяц выдать план развития маркетинга и глобальных изменений в компании

Минимум 1-2 месяца нужно, чтобы разобраться, что есть в компании, а в некоторых случаях – начать буквально разгребать «авгиевы конюшни». За это время можно предложить изменения на уровне инструментария и каких-то базовых вещей. Через 3-4 месяца можно ждать предложений по запуску глобальных проектов и трансформаций

Четвертое: ДМ критически важна поддержка на этапе входа в компанию

Если внутри идут серьезные политические игры, с большой вероятностью его сразу же будут пытаться переманить на свою сторону. Его же быстро могут сделать «козлом отпущения» – не важно, почему планы продаж не выполняются месяцами и что косячат все, прилетать будет ему

Пятое: хороший ДМ будет готов поставить честную диагноз бизнесу, даже если это не понравится собственнику

Чаще всего на этом моменте и происходят увольнения: ДМ уходит сам или его «сливают». Потому что собственнику сложно признать, что деньги долгое время уходили в никуда

Проблемы компании – это проблемы, созданные ее владельцем. Не те топы, не принятые вовремя решения, игнорирование тревожных внешних сигналов. Осознание этого – больно и неприятно. Но если есть готовность меняться и менять, лучше союзника, чем хороший маркетолог сложно придумать

Шестое: ДМ – один в поле не воин

Маркетинг как функция и ДМ – это интеграторы, потому что от эффективности настройки внутреннего взаимодействия напрямую зависят выполнение планов продаж и развитие компании. В зоне ответственности ДМ находятся продукт, цена, продажи и продвижение. Интеграция идет в первую очередь через продукт

Седьмое: питать иллюзии, что можно поставить любого топа, и он резко станет директором по маркетингу – утопия

Должно быть профильное образование и/или большой опыт и насмотренность именно в маркетинге. Иначе слишком многое превратится в эксперименты, а платить за них будет бизнес

Видела много примеров, когда маркетинг как функцию «навешивали» коммерческому директору, директору по продажам или директору по закупкам. Единичные случаи были успешными и давали рост продаж

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»

Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»