Попала на обложку 😉

Формирование работающей коммуникационной стратегии возможно только в соответствии с корпоративной стратегией с направленностью на достижение стоящих перед компанией целей. Нарушение иерархии формирования стратегий ведет к несогласованности системы внешних и частично внутренних коммуникаций компании, коммуникационная деятельность, значимая часть которой находится в зоне ответственности PR-специалиста, не несет за собой усиления позиций компании в заданных стратегией направлениях, а работа PR-менеджера превращается в регулярное закрывание «дыр», «вымучивание» информационных поводов и уговоры первых лиц или экспертов дать комментарий или написать статью на нужную тему.

Зачастую еще одной важной проблемой, с которой сталкиваются PR-специалисты, является отсутствие в компании зафиксированного позиционирования, т.е. описания «портрета» компании, который должен формироваться в глазах контактных аудиторий. При этом одной из ошибок является несвязанное рассмотрение PR-деятельности, тогда как с контактными аудиториями в разных плоскостях и сферах работают и маркетологи, и HR-специалисты, и менеджеры по продажам, и даже рядовые сотрудники. Сегодня компания должна выстраивать не изолированные маркетинговые, PR-, GR- и другие коммуникации, а создавать систему интегрированных коммуникаций, в рамках которых каждый элемент работает на формирование единого коммуникационного пространства и «идеального» образа компании среди ключевых контактных аудиторий.

Позиционирование задает рамки деятельности компании и является основой для разработки политики и планов деятельности компании по каждому направлению.

• Стратегическое позиционирование – это идеальный образ того, какой компания хочет видеть себя в рамках горизонта стратегического планирования.
• Маркетинговое позиционирование – позиционирование компании и ее товаров и услуг среди потребителей. На уровне компании может пересекаться со стратегическим позиционированием компании, но может и отличаться. Например, если стратегическое позиционирование компании на рынке бытовой техники в целом сформулировано как «Лидер российского рынка техники для дома», то в границах, очерченных только кухонной техникой, оно может быть таким – «Производитель smart-техники для кухни». Это позиционирование задает правила игры для отделов маркетинга, рекламы, продаж, R&D, частично для производства и отдела контроля качества.
• Позиционирование на рынке труда – позиционирование среди потенциальных сотрудников, участников рынка труда и государственных органов. HR-позиционирование разрабатывается в соответствии с тем, как должна выглядеть компания и что она должна делать, чтобы всегда иметь персонал нужной квалификации в нужном количестве, в идеале являющийся преданными бренд-амбассадорами компании.
• Внутреннее позиционирование – позиционирование компании среди сотрудников. Задает правила игры для HR и самих сотрудников.
• PR-позиционирование – позиционирование компании в СМИ и деловом пространстве (основные инфоповоды и каналы коммуникаций). Задает правила игры для PR, но через него на всех сотрудников компании, создающих инфоповоды и предоставляющих информацию. Позиционирование компании как участника конкретной отрасли экономики или сферы бизнеса (позиционирование в бизнес-среде) является частью PR-позиционирования.
• GR-позиционирование – позиционирование по отношению к государственным органам. Задает правила игры для GR-специалиста или лиц, исполняющих его обязанности.
• Позиционирование по отношению к партнерам – позиционирование, определяющие открытость и нацеленность компании на партнерство в разных сферах. К этому виду позиционированию относится, в том числе, IR-позиционирование, ориентированное на инвесторов.
• Другие варианты позиционирования исходя из особенностей компании и ее целей.

Важно понимать, что любой сотрудник компании является носителем одного (стратегического) или нескольких позиционирований, т.е. лицом компании, представляющим ее контактным аудиториям. Иными словами, мнение о компании и ее позиции формируют не только товары и услуги («нравится/не нравится», «вкусно/невкусно», «модно/немодно» и др.) и информация о компании в открытых источниках, но и люди. Например, если сотрудник компании говорит о том, что он сам никогда не покупает продукцию своей компании или порочит ее в социальных сетях, это недоработка маркетинга, PR и HR, задача которых – донести позиционирование до каждого сотрудника.

Все действия персонала по отношению к внешнему миру (вовне компании) должны быть направлены на сохранение и укрепление того позиционирования, которое компания хочет иметь. Например, если компания работает с часто очень трудными VIP-клиентами, при этом декларируя свою клиентоориентированность («Мы любим своих клиентов», «Мы решаем любые вопросы наших клиентов» и т.п.), то HR должен сформировать и регулярно обучать команду таких менеджеров по продажам, которые могут и готовы адекватно реагировать на «трудных» клиентов с высокой планкой требований, сохраняя при этом «лицо» компании и максимизируя их удовлетворенность и, соответственно, прибыльность компании. Маркетологи должны предоставлять исчерпывающую информацию о товаре или услуге, отдел рекламы – формировать программу продвижения, ориентированную на VIP-клиентов, а PR – создавать вокруг компании «элитное» информационное пространство.

Независимо от того, сколько видов позиционирования использует компания, три позиционирования являются ключевыми – стратегическое, маркетинговое и HR-позиционирование (внутреннее и внешнее). Стратегическое позиционирование определяет общий желаемый результат развитие компании, маркетинговое (одно общее или несколько в зависимости от того, какие границы использует компания) – идеальное для компании положение на рынке с позиции потребителей, HR-позиционирование – как компания хочет выглядеть в глазах своего персонала и рынка труда, имея сформулированные ранее стратегическое и маркетинговые позиционирования. В совокупности все три направления позиционирования задают рамки коммуникационного позиционирования компании.

Например:

• Стратегическое позиционирование – лидер автомобильного рынка по бренду Audi, т.е. компания, имеющая наибольший объем продаж и, соответственно, долю рынка.
• Маркетинговое позиционирование – самый клиентоориентированный дилер Audi в России, т.е. компания предлагающая высочайший уровень обслуживания клиентов, подтвержденный высокими показателями удовлетворенности и лояльности клиентов, за счет чего она имеет высокую конверсию визитов в автосалон в продажи и большой процент повторных покупок автомобилей в автосалоне (на замену или второй автомобиль).
• HR-позиционирование – самый привлекательный работодатель автомобильного рынка России в премиальном сегменте, что достигается за счет постоянного обучения персонала, прозрачной системы мотивации, привлекательного соцпакета и четких и понятных правил (регламентов, систем, рекомендаций, инструментов и полномочий), позволяющих персоналу достигать ставящихся перед ними целей. Например, в компании самые короткие процедуры согласований размера скидки на автомобиль, что позволяет менеджерам не терять клиентов за счет ожидания ответа. Менеджеры имеют «вилку» ценовых полномочий, внутри которой они могут делать клиентам предложения без согласования с руководством, сохраняя требуемый уровень доходности сделки.
• Коммуникационное позиционирование – главный эксперт автомобильного рынка по бренду Audi (ориентация и на покупателей, и на клиентов сервиса, и на конкурентов, и на бизнес-сообщество, и на авторынок в целом, и на рынок труда).

Позиционирование, как было сказано ранее, строится для каждой конкретной контактной аудитории. Контактные аудитории – это все физические и юридические лица, с которым компания взаимодействуем в процессе своей деятельности. Контактная аудитория – это более широкое понятие, чем целевая аудитория. По сути, целевая аудитория – это она из ключевых контактных аудиторий любой компании, т.к. именно с потребителями и клиентами компания осуществляет наибольшее количество коммуникаций (от рекламного воздействия до продажи и подержания контакта и стимулирования повторных продаж).

Все контактные аудитории делятся на две большие группы – внутренние и внешние.

Внутренние контактные аудитории (сотрудники компании) являются преимущественно зоной ответственности HR, отвечающего за обеспечение компании персоналом в нужном количестве нужного качества и за эффективность его работы.

Внешние контактные аудитории (любые физические и юридические лица за пределами компании, с которыми она взаимодействует по разным вопросам) находятся в зонах ответственности разных подразделений и сотрудников компании. Однако, эффективное взаимодействие с ними должно осуществляться из «единого центра управления», т.е. должно координироваться руководителем PR-службы или руководителем отдела маркетинга, если в компании нет выделения PR-функции в отдельное подразделение. Почему именно маркетинг и PR? Потому что именно он контактирует с наибольшим количеством контактных аудиторий в процессе привлечения потребителей и клиентов, реализации им товаров и услуг, осуществляет коммуникации со СМИ, представляет компанию в бизнес-сообществе и др.

Если сложно сформировать полный перечень контактных аудиторий, то можно воспользоваться моделью Майкла Портера и построить цепочку формирования создания стоимости в компании (модель Майкла Портера), для каждого элемента которой расписать систему взаимодействия внутри компании и во вне.

Например, рассмотрим элемент «Логистика». Для него контактными аудиториями могут являться:

• сотрудники компании – отдел продаж, отгружающий продукцию клиенту и делающий заказ на транспорт, и отдел маркетинга, передающий рекламные материалы и акционную продукцию в регионы через отдел логистики;
• клиенты, для которых по заказу отдела продаж отдел логистики отгружает продукцию;
• клиенты, напрямую обращающиеся в службу логистики за «повторяющимися» заказами (регулярно отгружаемые конкретному клиенту определенные ассортиментные позиции в определенном количестве);
• перевозчики (транспортные и экспедиторские компании), в случае если компания обращается к их услугам;
• складские операторы, если компания пользуется их услугами для хранения своей продукции, и др.

При построении цепочки ценности упор нужно сделать на определение внешних контактных аудиторий, а не на анализ внутреннего взаимодействия. В этом отличие анализа системы взаимодействия с контактными аудиториями от анализа системы бизнес-процессов внутри компании.

В перечень нужно внести все контактные аудитории, полученные в ходе анализа, с их максимальной детализацией, даже если кажется, что с некоторыми из них ни маркетинг, ни PR не имеют непосредственного взаимодействия.

Более подробное разделение контактных аудиторий позволит учесть все нюансы работы с ними, т.к. внутри одной большой контактной аудитории могут наблюдаться существенные различия в запросах по отношению к компании, моделях поведения и др. Иными словами, как и целевые аудитории, контактные аудитории могут подлежать сегментации и типологизации.

Выделение сегментов контактных аудиторий должно осуществляться только в том случае, если каждый из них имеет свой уникальный набор потребностей или требований по отношению к компании («why?»), в ответ на который компания предлагает соответствующие товары, услуги, информационные (коммуникационные) поводы и сообщения, мероприятия и др. («what?») в рамках выбранного позиционирования («who?»).

Поход аналогичен проведению сегментации рынка для выделения групп потребителей (сегментов). При сегментации контактных аудиторий в рамках предлагаемого подхода можно использовать следующие критерии:

1. Для целевых аудиторий (потребители и клиенты):

• по видам продукции (потребители товаров и потребители услуг);
• по потребителям (b2b и b2c);
• по этапам взаимодействия потребителя с компанией (например, не знающие о компании; знающие о компании, но не имеющие опыта потребления ее товаров и услуг; ранее имевшие опыт приобретения товаров или услуг компании; регулярно потребляющие товары и услуги компании)
• по отраслям (для b2b-компаний);
• по размеру бизнеса клиента (для b2b-компаний) и др.

2. Для рынка труда:

• рынок труда в целом (на уровне страны, региона, города);
• соискатели;
• кандидаты, пришедшие на собеседования;
• внешний кадровый резерв компании (база резюме, имеющаяся у HR на случай необходимости закрытия вакансий) и др.;
• другие компании-работодатели (конкуренты на рынке труда)

3. Для внутренних контактных аудиторий:

• по длительности работы в компании (новые сотрудники и уже работающие в компании);
• по элементам цепочки создания ценностей (производство, маркетинг, продажи, HR, логистика и др.);
• по бизнес-процессам (клиентский персонал, производственный персонал, обслуживающий персонал и др.) и др.;

4. Для СМИ: деловые (бизнес-издания и интернет-порталы), отраслевые, профессиональные (маркетинговые, финансовые, по управлению персоналом и др.), массовые и др.
5. Для бизнес-сообщества: профессиональные объединения (например, клуб генеральных директоров), отраслевые сообщества (например, ассоциации производителей), Торгово-промышленная палата, комитеты при Правительстве, различные бизнес-«тусовки» и мероприятия и др.
6. Для конкурентов:

• прямые (производители аналогичной продукции) и косвенные (производители товаров и услуг, являющихся заменителями продукции компании);
• из одной стратегической группы (например, только крупнейшие игроки рынка) или из разных (лидеры рынка и претенденты на лидерство).

Также возможно еще более детальное дробление перечисленных выше контактных аудиторий. Например, могут выделяться конкретные клиенты, СМИ и др. Остальные контактные аудитории могут рассматриваться в целом.

Важно отметить, что выделение и анализ контактных аудиторий должен проводиться в рамках всех географических границ работы компании в зависимости от выбранного охвата рынка (на международном уровне, на федеральном уровне, на региональном уровне, на местном уровне).

Иерархия формирования стратегий компании представлена на рис. 1. На рисунке отражены основные стратегии, учет которых необходим PR-менеджеру при осуществлении его деятельности, поскольку от эффективности реализации этих стратегий зависит успешность компании, обеспеченность трудовыми ресурсами и ее конкурентоспособность.

Рис. 1. Иерархия стратегий компании

И именно эти три стратегии ориентированы на ключевые контактные аудитории:

• Маркетинговая стратегия: потребители и клиенты (маркетинг), СМИ и бизнес-сообщество (PR) и государственные органы (GR).
• HR-стратегия: рынок труда и сотрудники компании.
• Конкурентная стратегия: конкуренты.

Взаимосвязь трех ключевых стратегий представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Взаимосвязь ключевых стратегий

		Маркетинговая стратегия				Конкурентная стратегия	HR-стратегия
		Ассортимент	Сбыт	Цена	Коммуникации
Маркетинг	Ассортимент	Управление ассортиментом, соответствующим запросам потребителей, брендинг	Выбор каналов продаж, увеличение уровней проникновения и покрытия рынка	Определение ценового сегмента и позиционирования внутри сегмента	Определение предпочтительных каналов коммуникаций и ключевых информационных поводов	Определение критериев дифференциации и позиционирования брендов, разработка и внедрение инноваций	Персонал как «проводник» бренда (разделение персоналом системы ценностей бренда и миссии предприятия)
	Сбыт	х	Определение географии и каналов продаж, установление стандартов обслуживания	Разработка коммерческой политики, определяющей условия работы с каналами продаж	Выбор каналов коммуникаций на основе особенностей каналов продаж, программы формирования лояльности и стимулирования продаж	Определение наиболее эффективных и перспективных каналов продаж, внедрение передовых технологий	Сбытовой персонал как «лицо» предприятия (разделение персоналом клиентской миссии и стандартов)
	Цена	х	х	Определение методов ценообразования, планового и минимальных уровней доходности	Использование цены как инструмента привлечения новых потребителей и формирования лояльности существующих	Установление конкурентоспособной цены на основе издержек и ценового позиционирования, ценовой мониторинг	Формирование кадрового состава в соответствии с особенностями ценового сегмента (требования к опыту, навыкам и квалификации)
	Коммуникации	х	х	х	Определение целевых и контактных аудиторий и правил работы с ними	Формирование образа предприятия среди контактных аудиторий (PR-, GR- и другие направления)	Формирование лояльности персонала к предприятию («внутренний» HR-бренд)
Конкурентная стратегия		х	х	х	х	Определение и усиление конкурентных преимуществ на рынке и в своей стратегической группе	Формирование сильного HR-бренда на рынке труда
HR-стратегия		х	х	х	х	х	Формирование HR-бренда через привязку к миссии и ценностям предприятия

От эффективности реализации эти стратегий зависят ключевые показатели деятельности компании: выручка, рыночная стоимость бизнеса, доля рынка, капитализация брендов, конкурентоспособность компании, ее товаров и услуг, привлекательность компании на рынке труда, лояльность потребителей и клиентов, отношение к компании широкой общественности, мнение о компании в бизнес-кругах и др.

Возвращаясь снова к контактным аудиториям, нужно отметить, что от правильного выделения всех важных для компании адресатов ее коммуникационных обращений зависит качество информационного поля, т.е. выбор наиболее эффективных каналов коммуникаций и формирование «правильного» контента. Поэтому управление коммуникациями должно осуществляться комплексно и системно, а не точечно и эпизодически.

Система управления коммуникациями в компании представлена на рис. 2.

Рис. 2. Система управления коммуникациями в компании

На первом этапе PR-специалисту необходимо разработать коммуникационную стратегию, которая как было сказано выше, формируется в подчинении к корпоративной стратегии и с учетом целей и планов других подразделений по достижению единой стратегической цели компании, заданной на определенный горизонт планирования.

В рамках коммуникационной стратегии выделяются все контактные аудитории, важные для компании на период планирования. Для каждой контактной аудитории прописывается свое позиционирование, при этом часть информации берется из документов других подразделений (например, HR-позиционирование, находящееся в зоне ответственности HR-директора). Иными словами, PR-специалист выступает в данном случае межфункциональным интегратором, отвечающим за формирование единого информационного поля компании по всем направлениям.

Далее PR-специалист формирует полный перечень мероприятий, которые запланированы в компании и которые целесообразно освещать в рамках выбранного позиционирования. Например, открытие новой производственной площадки, выход на международный рынок, участие в конкурсе на лучший HR-бренд, выступления первых лиц на отраслевых мероприятиях и др. Кроме того, учитываются возможные варианты кризисных ситуаций, исходя из опыта PR-деятельности в прошлые периоды. Речь идет не только о серьезных форс-мажорных ситуациях, но и о любых негативных моментах, которые могут возникнуть в компании.

Все эти моменты в совокупности с желаемым позиционированием ложатся в основу перечня информационных поводов компании – планируемые мероприятия, возможные негативные моменты, а также необходимые активности по формированию образа и репутации компании, которые ранее не были запланированы.

На основе имеющейся информации PR-специалист формирует базовый план-график коммуникационных активностей по всем контактным аудиториям и согласовывает его с руководителями подразделений или лицами, которые будут отвечать за формирование контента для информационных поводов. Например, директор по производству будет давать интервью не только по поводу запланированного запуска новой производственной линии, но и совместно с PR-специалистом подготовит несколько публикаций для профильных отраслевых изданий. При таком подходе его деятельность будет расширена за счет дополнительных активностей в рамках информационного повода «Наша компания как отраслевой лидер в сфере производства продукции» или «Наша компания инвестирует в развитие отрасли и предлагает своим потребителям качественную продукцию российского производства». Одновременно с этим, маркетологам может быть дана задача подготовить материалы на ту же тему, но рассчитанные на конечных потребителей продукции. А HR-специалисты расскажут от том, какие условия работы и рост квалификации обеспечивает компания своим сотрудником за счет инвестиций в расширение и модернизацию производства. Так будет сформирована часть информационного поля, направленная на образ компании как стабильного развивающегося игрока рынка.

Подводя итоги статьи, можно выделить следующие проблемы, с которыми сталкиваются PR-специалисты:

1. Отсутствие в компании коммуникационной стратегии и коммуникационного позиционирования, задающих вектор деятельности PR-специалиста (к формированию какого именно «идеального» образа компании он должен стремиться).
2. Разработка коммуникационной стратегии изолированно, т.е. без подчинения корпоративной стратегии, что влечет за собой конфликт между стратегическими целями компании и целями в сфере коммуникаций. Например, оптово-розничная компания стремится стать лидером на оптовом рынке, а коммуникационная стратегия продолжает работать на укрепление позиции компании на розничном направлении. Или компания сосредоточена на региональной экспансии, тогда как коммуникационная стратегии делает упор на регионах, где компания является лидером.
3. Формирование единого информационного поля для всех контактных аудиторий – потребителей и клиентов, рынка труда, бизнес-сообщества и др. Каждая контактная аудитория требует своего позиционирования, своих информационных поводов и своих коммуникаций. Один и тот же информационный повод может работать на все контактные аудитории, но в нем должны быть расставлены правильные акценты и задействованы наиболее подходящие каналы коммуникаций.
4. Отсутствие зафиксированного максимально широкого перечня информационных поводов для работы с каждой целевой аудиторией, который формируется на базе позиционирования и коммуникационной стратегии компании. Наличие такого перечня в привязке к плану активностей компании позволяет PR-специалисту формировать базовый план-график размещения контента на месяц, квартал и год.
5. Отсутствие в компании закрепления ответственных лиц за генерирование контента по каждому информационному поводу (генеральный директор, директор по маркетингу, главный инженер, сам PR-специалист и др.). Если у каждого информационного повода есть свой «владелец», PR-специалист легко и быстро может сформировать новость, пресс-релиз или другой материал, обративших к нему и получив оперативно нужную информации.

Все перечисленные проблемы являются системными, т.е. решаются созданием системы управления коммуникациями и разработкой коммуникационной стратегии компании, т.е. действующего механизма работы PR-специалиста или PR-службы в целом на стратегическом и оперативном уровнях. При этом эффективность такого подхода высока как в случае, если в компании есть отдельная PR-служба (пресс-служба), так и если за PR в компании отвечает один единственный PR-специалист в отделе маркетинга.