Отсутствие системности в маркетинге — не только главная, но еще и коварная ошибка, потому что 99% российских компаний уверены, что с системностью у них все в порядке. Но это не так. Почему — поясняет Елена Пономарева («Лаборатория трендов»).

В последние три-четыре года запрос со стороны собственников бизнеса на построение системного маркетинга — один из основных. Разберемся, на основе каких принципов строится эта система.

Принцип первый

Все решаемые маркетингом задачи, запускаемые активности и инициируемые проекты должны делаться с четким пониманием того, какой вклад они внесут в достижение корпоративных целей.

К сожалению, далеко не все маркетологи умеют прогнозировать влияние маркетинга на рост продаж или известности компании (два основных целевых показателя), но оцифровка ожидаемых результатов и эффективности становится все более необходимой. Да, не все можно посчитать (прежде всего PR), но возможный отложенный эффект и качественное (не количественное) изменение всегда можно прикинуть, особенно при накопленной базе уже проверенных ранее мероприятий. В результате маркетинг для компании становится понятным с точки зрения «вот здесь подтянем маркетингом» и «сейчас потратим … тыс. руб., а через год нам это вернется …».

Например, при планировании и бюджетировании на следующий год прирост продаж в 15% в регионе может быть обоснован следующим образом:

+5% даст активизация работы менеджеров по продажам по существующей базе,

+5% даст подключение нового дистрибьютора,

+5% будут получены за счет рекламной кампании (какой именно?), реализованной отделом маркетинга в … (период) при бюджете в … тыс. руб. с эффективностью … (показатель эффективности должен быть больше 1).

Когда отдел маркетинга понимает, что без обоснования ему не согласуют никакие активности, он начинает думать. Конечно, важно не загонять маркетологов в рамки, когда они обязаны писать пояснительные записки и делать расчеты по каждому своему движению. Это может очень быстро свести на нет мотивацию и инициативу. Поэтому рекомендую установить сумму, при затратах меньше которой маркетологи могут самостоятельно принимать решения, в том числе ошибаться, потому что от ошибок никто не застрахован. Как правило, это от 50 тыс. до 200 тыс. руб. без НДС. Более крупные статьи затрат приходится подкреплять расчетами. В этой ситуации, с одной стороны, остается возможность для «а давайте попробуем», с другой — часто немалый маркетинговый бюджет остается под общим контролем.

Принцип второй

Маркетинг — это одна из функций любой компании, которая взаимодействует с большим количеством других функций.

Мне приходилось встречать компании, маркетологи которых, сидя в головном офисе, никогда не были на производстве и при этом обижались на то, что директор по производству рубит на корню их гениальные идеи о фасовке продукции в новый вид упаковки, которую они подсмотрели за рубежом. И это не директор по производству плохой, а упаковка просто технологически не встает на производственную линию.

Нередко менеджеры по продажам буквально за шкирку везут молодых маркетологов с собой в командировку, чтобы они увидели, как на самом деле обстоит ситуация в регионах, а не в представлениях о жизни регионов из Москвы или Санкт-Петербурга.

Закупки нередко недоумевают, почему маркетологи никак не могут понять, что найти нового поставщика для их, пусть и перспективных, хотелок — это не вопрос двух-трех дней.

А главный бухгалтер — не зря гроза почти всех маркетологов, потому что дела с «закрывашками» во многих отделах маркетинга действительно обстоят плохо.

Этот список можно продолжать до бесконечности. Маркетинг получает задачи от других подразделений и ставит их сам — никто не трудится изолированно, работая на достижение общих целей. Например, процесс запуска новинок задействует все подразделения компании. Если не будет прописан четкий план, в рамках которого какие-то этапы реализуются последовательно, а какие-то параллельно, и не будет общей координации, направленной на то, чтобы все подразделения придерживались календарного плана, шансы вывести новинку на рынок в планируемые сроки минимальны. А с учетом скорости копирования идей и новинок можно вообще опоздать. И именно на маркетинге лежит задача координации этого процесса. Неважно, будет это бренд-менеджер, продакт-менеджер или директор по маркетингу. Именно от них зависит, сможет ли новинка «порвать» рынок.

Аналогично, нельзя просто так взять и запустить рекламную кампанию, не поставив в известность другие подразделения. Хотя такая ситуация, к сожалению, нередко встречается: в результате менеджеры по продажам могут оказаться не готовы к наплыву покупателей, склады «сливаются» в ноль, а чем торговать после окончания рекламной кампании — непонятно. У производства своя ритмичность, а закупки не смогут оперативно подключить еще одного поставщика.

Таким образом, практически любое действие отдела маркетинга требует вовлечения других подразделений компании, о чем очень важно предупреждать заранее. Это вопрос совместного планирования в рамках стратегических и операционных планов компании в целом, подразделений и проектов.

Принцип третий

Маркетинг для каждой компании — это свой набор функций (элементов).

Маркетинг — это часть компании, у которой с каждым другим элементом (подразделением) происходит взаимодействие. При этом он сам состоит из частей, которые взаимодействуют между собой.

Основные элементы маркетинговой системы, которые нужны каждой компании и обязательно реализуются в том или ином объеме:

внешняя и внутренняя аналитика,

управление продуктами и брендами,

управление ценой,

продвижение,

управление продажами (поддержка продаж),

планирование и бюджетирование,

оценка эффективности.

При этом внутри каждого элемента могут выделяться элементы второго уровня. Например, продвижение — это реклама, маркетинговые акции, трейд-маркетинг, интернет-маркетинг и др. Управление продажами (поддержка продаж) — подбор локаций для размещения новых точек продаж, оформление точек продаж и мерчендайзинг, обеспечение дистрибьюторов рекламными материалами, организация клиентских мероприятий и др. Для визуализации элементов маркетинга с добавлением второго, третьего и даже четвертого уровня удобно использовать популярные mind map.

Перечень конкретных реализуемых маркетинговых функций зависит от возраста компании (маркетинг стартапов и зрелых компаний отличается); рынка, на котором работает компания (функционал b2b- и b2c-маркетологов может существенно отличаться на втором и третьем уровне); особенностей и целей компании (например, компания поставила себе цель стать отраслевым эталоном с точки зрения продукта) и в целом отношения компании к маркетингу и ведению бизнеса (например, многие компании говорят, что они еще не дозрели до PR),

Важно зафиксировать все элементы маркетинга внутри компании, закрепив каждый элемент второго (и всех других) уровня за конкретными сотрудниками.

Принцип четвертый

Маркетинг существует не только внутри компании, но и во внешней среде.

На компанию оказывает влияние большое количество факторов, которые она должна учитывать:

активность существующих конкурентов и появление на рынке новых игроков,

изменения в стиле и образе жизни потребителей,

усиление влияния на рынок заменителей (например, за несколько лет благодаря активности производителей и HoReCa рынок кофе опередил своего основного заменителя — рынок чая),

развитие технологий и др.

Сохраняя иллюзию о стабильности внешней среды и об «успеем позже», компании теряют свои позиции, а некоторые уходят с рынка.

Именно маркетинг позволяет компании правильно и своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Например, выходить в новые каналы продаж или предлагать новые продукты, соответствующие актуальным запросам потребителей.

Отмахиваться сегодня от мнения маркетологов, отказываться от покупки исследований и привлечения экспертов к «упаковке» новых продуктов, брендов и проектов, если внутри компании не хватает компетенций, — это не просто недальновидно, это большая ошибка. Понимание ситуации и вектора ее развития (даже в самое сложное время) — это инвестиции в стратегически верные решения и устойчивость бизнеса. К счастью для конкретных компаний, голос маркетологов пока еще слышат не все — а это значит, что есть шансы опередить конкурентов. К счастью для бизнеса в целом — важность маркетинга понимают все больше компаний, а это значит, что в стратегической перспективе можно ожидать перехода как маркетинга, так и бизнеса в целом на более основательный уровень с точки зрения принятия управленческих решений.

Здесь хотелось бы отметить еще один важный момент, актуальность которого растет в последние годы. Важно просчитывать не только риски реализации каких-либо проектов (например, покупки конкурента или открытия представительства в другом регионе), но и риски нереализации. Сегодня важно понимать цену как действия, так и бездействия, а в идеальном варианте — и цену потери времени при принятии важных для компании решений. Нередки случаи, когда компания «зависает» в принятии решения, которое могло бы серьезно усилить ее позиции, а в это время более активный конкурент действует и успевает перетянуть на себя одеяло.

Как понять, что маркетинговой системы нет

1. В компании практически никто не понимает, зачем нужен отдел маркетинга

Маркетингу не ставятся конкретные цели и задачи, а бюджеты на маркетинг и продвижение выделяются по остаточному принципу. Это происходит потому, что кажется — от маркетинга нет никакого толку с точки зрения достижения целей компании. Чаще всего такая ситуация складывается в b2b-сфере, где функционал маркетологов действительно не всегда так очевиден, как на потребительских рынках. В результате маркетологов просто терпят и стараются на них навешивать задачи, не имеющие никакого отношения к маркетингу (напиши, обзвони, закажи и т.п.). При этом отдел маркетинга могут то создавать и расширять, то ликвидировать, а руководители отдела или директора по маркетингу могут меняться несколько раз в год.

Такая проблема возникает по двум причинам. Первая — сам маркетинг (рядовой маркетолог или руководитель) не понимает, зачем он нужен конкретно этой компании, или у него не хватает смелости и аргументации, чтобы доказать свою нужность и важность для компании. Решается такой вопрос введением в штат маркетолога, который сможет четко зафиксировать за отделом функционал и выстроить взаимовыгодное взаимодействие со всеми подразделениями, при котором все будут дружно идти к достижению корпоративных целей.

Вторая причина — руководство не понимает, зачем компании маркетинг. Здесь аргументации маркетолога может не хватить, потому что для компании неочевидны выгоды от маркетинга, который воспринимается как второстепенная функция. Проще всего в таких ситуациях на примерах показывать, как конкурентам или лидерам рынка удается достигать чего-то при помощи маркетинга. Однако и здесь может возникнуть сложность — не на всех рынках (особенно b2b) есть компании, которые можно приводить в качестве эталона с точки зрения маркетинга. При отсутствии явно выделяющихся компаний важность маркетинга доказать сложно. К счастью, пандемия и текущие события «подсвечивают» удачные маркетинговые решения на многих рынках, поэтому компании начинают задумываться о том, что «первыми сокращаем маркетинговые бюджеты и штат маркетологов» — не всегда единственно верное решение.

2. Хаос и отсутствие логики в работе отдела маркетинга

Идеи генерируются, за их реализацию берутся, но быстро остывают, отсутствует регулярность в действиях (например, в проведении конкурентного анализа или во встречах с другими подразделениями), отсутствуют приоритеты, много точечных действий, не связанных между собой, и т.п. При этом у отдела даже может быть план на год с ежемесячной раскладкой, но он работает только на бумаге, по факту же все что-то делают, но толку от этого мало.

3. Упор на один элемент

За маркетинг выдается один или несколько его элементов, при этом системы нет. Чаще всего это бывает, когда компания делает ставку на интернет-маркетинг, прежде всего на SMM. И до определенного момента он дает какие-то результаты, но не может закрыть все маркетинговые сферы. В какой-то момент на SMMщика начинают вешать все больше и больше задач, с которыми он не может справиться в силу отсутствия опыта и квалификации. В результате он или доучивается в процессе, или однажды уходит, не справившись с нагрузкой.

4. Плохое взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями

Многочисленные сложности в решении задачи на стыке подразделений: бесконечные многочасовые совещания, переписка по электронной почте, в которую добавляется все больше участников, перекладывание ответственности, прикрывание бумажками, согласование чего-либо, длящееся месяцами, и даже банальный страх маркетологов обратиться к другому подразделению за помощью, потому что «все равно пошлют». Если есть сложности с одним подразделением — это часто проблема коммуникаций или наличие межличностного конфликта. Если же проблемы со всеми, это отсутствие системы.

5. Непонятные внешние коммуникации

Коммуникации (реклама, PR и др.) — это не изолированный элемент, который нередко рассматривают отдельно от маркетинга. Если в компании четко выстроена система, то маркетологам, PR-менеджерам и менеджерам по рекламе четко понятно, о чем, кому, как, что и когда нужно говорить так, чтобы коммуникации давали синергетический эффект и каждая последующая коммуникация усиливала предыдущие. Поэтому, если маркетологи долго и мучительно думают, о чем должен быть рекламный ролик, а пиарщики нервно ищут очередной инфоповод, который опять окажется никому не интересным, это проблемы в системе маркетинга.

Один из способов проверить, как обстоят дела с коммуникациями в компании, — задать маркетологу вопрос о соотношении маркетингового (коммуникационного) бюджета и выручки компании за последний год. Поскольку именно на коммуникации, как правило, приходится основная часть маркетингового бюджета, можно говорить именно про маркетинговый бюджет, размер которого любой маркетолог точно знает. Практика показывает, что назвать соотношение может от силы половина маркетологов, тогда как именно этот показатель является определенным среднеотраслевыми индикатором.

Независимо от рынка и размера компании, показатель «маркетинговый бюджет/выручка» составляет от 0,5 до 7%. У каждой отрасли будет своя «вилка», но именно это соотношение является средним и позволяющим, с одной стороны, инвестировать в продвижение, с другой — не терять доходность за счет перерасхода средств. Показатель может достигать 10% и даже 25% в виде пиков в конкретные месяцы, если речь идет о новинках. У стартапов в первый год встречается показатель в 15–20%, поскольку им нужно зацепиться за рынок. Затем же соотношение спускается к приведенному выше диапазону.

6. Нехватка информации или упор на внутреннюю информацию при принятии управленческих решений

Это значит, что в компании не налажен постоянный входящий информационный поток о происходящем во внешней среде. Компания или живет в информационном вакууме, или пользуется устаревшей информацией, что ставит под сомнение правильность принимаемых решений.

Если вы смогли найти системного маркетолога (проверить это можно через его понимание места маркетинга в компании и внешней среде), держите его и не отпускайте. Даже в одиночку, понимая, как работает система и глядя на маркетинг сверху (с позиции компании в целом) и снаружи (с позиции внешней среды), он сможет вывести маркетинг в компании на другой уровень эффективности.

Ссылка на РБК