До тех пор, пока не закончится кризис, конкуренция на рынках потребительских услуг будет становиться все жестче. Скорее всего, аналогичная ситуация будет сохраняться и после кризиса – во многом по той причине, что у клиентов складывается новая модель поведения, связанная со стремлением платить меньше, по возможности, не снижая объемов потребления товаров и услуг. В этих условиях компаниям конкурировать «в лобовую» только ценой при серьезных маркетинговых бюджетах возможно до определенного предела – затем иногда почти нулевая маржинальность начнет ставить под угрозу доходность не только отдельно взятых участников рынка, но и доходность ведения бизнеса в конкретной отрасли в целом.

Направления дифференциации на рынке услуг

Возможный выход в этой ситуации – дифференцироваться. Сфера услуг предоставляет для этого широкие возможности. Несмотря на то, что большинство потребительских услуг в рамках одного ценового сегмента можно назвать типовыми, способы создать добавленную ценность, отличающую услугу одной компании от другой, если почти всегда. Практические все компании пытаются реализовывать эту стратегию. Однако, сделать это качественно и эффективно по сравнению с конкурентами получается, как правило, или у крупных компаний, имеющих четкие маркетинговые стратегии и использующих передовой опыт обслуживания клиентов, или у малого бизнеса, знающего в лицо каждого своего клиента.

Практика показывает, что в сферах бизнеса, где клиентские процессы целесообразно четко регламентировать, топ-менеджмент часто считает, что лучшая компания на рынке – та, которая лучше других соблюдает стандарты обслуживания и активнее всех продвигает свои товары и услуги клиентам. Примеры этакого подхода широко представлены на рынке – автомобильные салоны, банковская сфера, кафе и фитнес-центры сетевого формата и др. В этом случае разработка клиентских стандартов существенно упрощает перенос процедур обслуживания на новые открывающиеся точки, а также обучение и контроль качества работы обслуживающего персонала.

Если компании ориентированы на максимальную стандартизацию всех бизнес-процессов, часто при таком потоковом подходе они забывают об ожиданиях и истинных потребностях своих клиентов. Покупателю в большинстве случаев изначально нужен не автомобиль конкретного бренда или определенная фитнес-услуга, а решение его проблем и удовлетворение потребностей при соответствии предложения компании его уникальной системе ценностей. Стандарты же предполагают унификацию в рамках сегмента даже при клиентоориентированном подходе. В этом случае за каждым стандартом стоит среднестатистический клиент, ожидающий получить от компании типовой набор потребительских ценностей.

Усугубляется ситуация недостатком на рынке труда квалифицированного обслуживающего персонала и менеджеров по работе с клиентами. Компании вынуждены довольствоваться выбором сотрудников из имеющегося предложения и постоянной текучкой персонала, в результате чего соблюдение стандартов иногда превращается в практически механический процесс, что особенно заметно, например, в сфере ресторанного обслуживания.

С учетом указанных выше факторов, можно с большой долей уверенности говорить о том, что в сфере потребительских услуг позиционирование на «стандартном» обслуживании – это такая же «лобовая атака», как и игра на понижение цены.

Выиграть можно при позиционировании на индивидуальных ценностях потребителей, при этом в основе их всегда лежат эмоции, а не рациональные мотивы. Именно в сфере услуг при личном контакте с клиентами компания имеет возможность услышать и понять своего клиента, дать ему именно его уникальную эмоцию – клиент должен получать удовольствие от взаимодействия с компанией, например:

• от возможности задержаться в спортзале после окончания времени его работы, потому что никак не получалось успеть вовремя, а очень хотелось попасть на тренировку;
• от бесплатно протертых стекол и зеркал на заправочной станции;
• от учета пожеланий по времени проведения вебинаров при организации онлайн-обучения;
• от предложенной чашки чая или кофе в салоне красоты;
• от бесплатной консультации, после которой клиент сам может решить возникшую проблему без обязательного обращения к услугам компании;
• от атмосферы уюта, созданной в кафе или ресторане;
• от ощущения, что персонал, не просто отрабатывает деньги, а действительно рад каждому клиенту, которое оценить рационально практически невозможно;
• от готовности компании прийти на помощь своему клиенту, когда ему нужно решать какой-то его вопрос или проблему в кратчайшие сроки;
• от доброжелательного и комфортного общения с персоналом компании.

В этом случае при разнице в цене, которая для клиента будет находиться в пределах его нечувствительности, он останется с компанией и будет затем рекомендовать ее друзьям и знакомым. При этом, если удовлетворенность можно оценить с помощью совокупности различных критериев, то удовольствие теоретически тоже можно попытаться разложить на составляющее, но в целом – оно или есть, или его нет.

Удерживать или не терять?

Докризисная практика маркетинга и продаж ориентирована на привлечение и удержание клиентов за счет детального прописывания стандартов во всех точках контакта и достаточно однообразных программ формирования лояльности. Задача такого подхода – «вцепиться» в потенциального клиента и по возможности не отпускать его до тех пор, пока он не купит товар или услугу. На фоне роста доходов потребителей и относительной стабильности экономики компании могли себе позволить пожертвовать неудовлетворенными клиентами, а также в постоянной гонке за новыми клиентами иногда забывать о необходимости продолжать взаимодействие с существующими клиентами.

Сейчас же компании начинают в полной мере осознают ценность каждого клиента, а не только при необходимости срочно сделать план, поэтому одним из способов повышения эффективности ведения бизнеса и, в том числе и доходности, может стать смещение фокуса с «удержать» на «не потерять». Компании необходимо понять клиента, услышать, что именно он хочет, принять его ценности, развеять его субъективные и объективные страхи и сомнения, решить все его проблемы с выбором и процессом покупки или оказания услуги.

При таком подходе повышение эффективности клиентских бизнес-процессов в каждой точке контакта определяется выявлением причин выхода клиента из цикла продажи и предотвращением возникновения этих причин. В этом случае управление жалобами и неудовлетворенностью клиентов становится в первую очередь ценным ресурсом роста выручки и доходности компании, а затем уже «карательным» инструментом для менеджеров по работе с клиентами и обслуживающего персонала.

Таким образом:

• удержать – это «железная хватка» стандартов, малоэффективные или плохо замотивированные менеджеры и максимизация удовлетворенности клиентов;
• не потерять – это удовлетворенность и удовольствие клиентов от взаимодействия с компанией, менеджеры, обладающие эмоциональным интеллектом, и минимизация неудовлетворенности клиентов.

Инструменты повышения эффективности ведения бизнеса

Стандарты – это ядро, без которого невозможно эффективное ведение бизнеса, связанного с обслуживанием клиентов. Но этого становится недостаточно – в нынешних условиях компаниям для выживания или укрепления своих позиций нужно решать еще и следующие задачи:
1. Разработка или корректировка клиентской стратегии и миссии компании, на базе которых формируются ее конкурентное и потребительское позиционирование. Компания должна попасть в набор поставщиков товаров или услуг, которые клиент в первую очередь рассматривает для покупки товара или услуги. В идеале – создание четкой ассоциации: «Лучший фитнес в городе начинается с нас!»

2. Пересмотр всей философии ведения бизнеса – смещение фокуса на клиента и его ценности при сохранении заданного уровня маржинальности.
3. Реинжиниринг всех бизнес-процессов, участвующих в точках контакта с клиентом, новая система мотивации и обучения персонала и при необходимости тотальная «чистка» неэффективных кадров фронт-офиса.
4. Максимизация повторных обращений в компанию. Достаточно часто клиенты думают: «Хотелось бы мне…», – но по причине постоянной занятости дело у них не доходит даже до поиска информации. Если компания ценит своих клиентов, имеет смысл лишний раз напомнить о себе. Как показывает практика, даже если это прописано в стандарте, о существующих клиентах вспоминают только тогда, когда горит план. А если клиент уже готов получить новый товар или услугу, компания должна быть уверена, что она будет первой, к кому он за ними обратится.
5. Максимизация показателей рекомендации клиентом компании своим друзьям. «Приведи друга» будет работать всегда, потому что довольный клиент будет делиться позитивом со своим кругом общения. Для компании это – экономия на рекламе.
6. Привлечение клиентов конкурентов, планирующих повторную покупку. Выбирая товар или услугу для повторной покупки, клиент всегда для самоуспокоения сравнивает предложение своей компании с предложениями конкурентов. Для компании это шанс показать себя с лучшей стороны.

http://www.e-xecutive.ru/management/marketing/1985816-sto-ottenkov-udovolstviya-kak-otstroitsya-ot-konkurentov-na-rynke-uslug