1. Как HR-стратегия поможет HR-директору в решении спорных вопросов с руководителями разных уровней?

По моим оценкам, не более трети компаний среднего и крупного бизнеса имеют четкие корпоративные стратегии, а наличие HR-стратегии до сих пор для некоторых компаний – это «высокие технологии» бизнеса. И дело не в квалификации HR-ов, а в том, что бизнес только в последние пару лет под влиянием кризиса и глобальных мировых трендов (роботизация, увеличение продолжительности жизни, проникновение цифровых технологий по все сферы жизни и др.) начал задумываться над необходимостью понимания, куда же идти дальше, чтобы остаться на рынке, и куда инвестировать прибыль. Думаю, что в ближайшие 5 лет на рынке консалтинга будет существенный рост количества клиентов, обращающихся за разработкой стратегии развития. А драйверами этого процесса будут, на мой взгляд, или директора по маркетингу, ответственные за сохранение и увеличение доля рынка, или HR-директора, в полной мере уже сейчас понимающие, что не за горами жесткая конкурентная борьба не только на рынке сбыта, но и на рынке труда.

Как показывает мой опыт работы в командах топов холдинговых компаний и в сфере консультирования, основные «боевые действия» между руководителями происходят по двум основным причинам:

• Нечеткое распределение функционала при реализации проектов. Например, за проекты повышения качества обслуживания в одной компании может отвечать HR-директор, в другой – директор по маркетингу. «Работает» и так, и так, но только в случае, если топы могут договориться между собой и четко понимают, как их совместные усилия приведут к повышению эффективности компании.
• Разработка HR-стратегии должна происходить в четкой привязке к стратегии развития компании. В противном случае HR-директору придется «вписываться» в ограничения корпоративной стратегии или идти на конфликты, доказывая необходимость HR-стратегии. Например, если компания реализует агрессивную наступательную стратегию с целью войти в тройку лидеров рынка, HR-директору необходимо понимать «правила игры». Потому что, если маркетинг старается сметать всех «врагов» на своем пути, но HR должен не только вовремя подносить «снаряды» (квалифицированный замотивированный персонал), но и работать над сильным HR-брендом, без которого лидерство на рынке практически невозможно.

Что делать HR-директору? Если есть и стратегия развития компании, и HR-стратегия, понять, где «разрывы» в функционале и зонах ответственности.  Если HR-стратегии нет – срочно разрабатывать в рамках корпоративной стратегии. Если нет ничего – инициировать проект по разработке корпоративной и функциональных стратегий и стать его координатором.

2. Какие аспекты работы с персоналом необходимо включить в HR-стратегию, чтобы в сложной ситуации они защитили HR-службу (не общие направления, как, например, подбор или адаптация, а тонкие моменты в работе)?

Основная проблема, которую я часто вижу в компаниях, – непонимание и часто и незнание персоналом системы ценностей и миссии компании, в которой они работают. Еще несколько лет назад в России эти понятия считались прерогативой крупных холдингов и международных компаний, сегодня же это, на мой взгляд, это одна из ключевых зон роста компании, ответственность за которую несет именно HR-директор. Например, задайте персоналу вопросы: «Вы покупаете йогурты, которые производит наш завод?», «Вы гордитесь тем, что работаете в нашей компании и рекомендуете своим друзьям и знакомым попасть сюда на работу?» Если ответы «нет», это повод задуматься, что же не так. Или, например, ваш автосалон продает автомобили премиального бренда. Оцените, все ли менеджеры по продажам могут без стресса принять тот факт, что они продают машины, на которые у них самих пока нет денег, людям, которые, зачастую, обладают не самым простым характером? Ведь это тоже соответствие системе ценностей: «Наша компания любит своих клиентов». А любит ли на самом деле? Кроме того, персонал – это бесценный источник идей для разработки новых товаров и услуг, повышения эффективности операций и процессов и др. Людей надо заинтересовать и тогда, поощрив сотрудника за идею премией, можно сэкономить на маркетинге и оптимизации процессов и затрат. Например, в холдинге «АЛАДУШКИН Групп» такой подход активно применяется при разработке нейминга и рецептур новой продукции. Поэтому, на мой взгляд, разрабатывая и реализуя HR-стратегию, нельзя забывать о ценностях, потому что они – это основа бизнеса целом и HR-бренда в частности.

3. Как в процессе разработки HR-стратегии укрепить статус HR-службы?

Возможно, мой ответ покажется банальным, но для этого нужно просто разработать хорошую HR-стратегию. Знаю несколько компаний, в которых корпоративная и HR-стратегии становятся «страшилкой» для всех сотрудников – их годами разрабатывают, а разработать не могут. Мне кажется, если они их когда-то все-таки сформулируют, то частично даже пропадает смысл деятельности и точно существенно сократится количество совещаний.

Поэтому HR-директору нужно взять процесс разработки HR-стратегии в свои руки и выдать на выходе качественный «продукт», который «вытекает» из корпоративной стратегии и «стыкуется» с другими функциональными стратегиями. А если корпоративной стратегии нет, HR директор может статьи инициатором и координатором ее разработки.

4. Как в процессе разработки HR-стратегии добиться того, ожидания топов были бы адекватными, а не заоблачными?

HR-стратегия – это направление развития компании на рынке труда и во взаимоотношениях со своим персоналом, которое всегда формируется на основе желаемого позиционирования HR-стратегия и всегда в соответствии с позиционированием компании в целом. Я не знаю примеров, когда аутсайдер рынка сбыта был бы одним из лидеров рынка труда, но практически всегда лидеры рынка являются и лидерами рынка труда. Это всегда очень сложная и многолетняя работа по параллельному выстраиванию корпоративного бренда и HR-бренда. Заоблачные ожидания топов имеют место быть, кроме того, я считаю, что в нынешних динамичных условиях внешней среды (повсеместное проникновение технологий, изменение моделей потребительского поведения и стирание границ) они могут осуществиться. Но для этого должно выполняться одно условие – HR-стратегия вместе с другими функциональными стратегиями позволит компании сделать существенный прорыв и оставить далеко позади весь рынок. Это, как если бы появится внезапно новый Apple, но в другой сфере, т.е. какие-то прорывные технологии. В остальных случаях вопрос решается правильной установкой KPI. Людям надо дать возможность удовлетворить свои ожидания и амбиции, о только за счет роста эффективности бизнеса. А если это просто заоблачные ожидания, то на рынке труда конкуренция усиливается, а топы не исключение.