Выглядит это следующим образом (простыми словами).

1.  Для начала надо понять, чего мы хотим в перспективе. 

Год, два, три, пять, двадцать пять – в зависимости от сферы бизнеса горизонт разный. Как правило, сейчас это 3-5 лет. Даже с учетом неопределенности. 

Представляем себе, какой будет/должна стать компания. Лидером рынка, войдет в топ-10, станет лучшим нишевым игроком и т.п. Должны быть обязательно критерии, чтобы понять, что мы пришли в целевую точку. Не обязательно SMART, можно в формате видения, но с максимумом конкретики.

2.  Соединить ресурсы, которые есть у компании, с внешними возможностями и ограничениями. 

В идеале делаем SWOT-анализ. Я много раз писала, что сама практически его не использую (только расширенный вариант и то редко), но как сводный документ он на этом этапе идеален, если у вас ранее не было опыта разработки стратегий.

Вместо SWOTа у меня результаты аудита и анализ внешней среды, но мне так удобно – я в прошлом аналитик и мне проще работать с большим количество информации, не структурируя ее на промежуточных этапах.

Если у вас холдинг или группа компаний, делаем на двух уровнях – на уровне общей стратегии и на уровне стратегий каждой бизнес-единицы. Не могу сказать, что это сложные проекты, скорее кропотливые, потому что нужна постоянная «перелинковка» между управляющей компанией холдинга (группы компаний) и бизнесами. Сделав несколько таких проектов своими руками, могу точно сказать – это мой главный профессиональный кайф. Когда-то даже хотела писать докторскую именно по стратегиям многопрофильных бизнесов))  

3.  Определяем ключевые «НЕТ» и приоритеты: что мы точно не будем делать по каким-то причинам и что нам нужно делать обязательно по каким-то причинам.

4.  Собрав все в SWOT-анализ, генерируем гипотезы, как мы можем прийти к цели или видению из п. 1.

Накидываем штук 20-30, пока ничего не отбрасываем.

5.  А теперь начинаем бегать туда-сюда в переносном смысле слова – проверяем каждую гипотезу, «приложив» ее к сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам. 

Присваиваем горизонт реализации: прямо сейчас бежим делать; реализуем в течение года; приведет к стратегии в течение всего периода, на который делается стратегия.

Присваиваем вклад в достижение цели/видения: улучшения; существенные изменения; прорыв.

Присваиваем цену реализации: минимум затрат; средние затраты; большие бюджеты и инвестпроекты.

6.  Продолжаем бегать уже в другой плоскости: держим попеременно фокус на 2025 году и на 2030 году (условно), т.е. смотрим на все из «здесь и сейчас» и из будущего. 

⚠️ Как правило, это самый сложный этап. Здесь без сильного стратега в команде никак, будете постоянно скатываться к «здесь и сейчас», а это ключевая ошибка. 

Стратегия – это то, что рождается на стыке «из сейчас в будущее» и «из будущего в сейчас».

7.  Отбираем 3-4 (не больше!) гипотезы, которые переводим в стратегические альтернативы.

На основе предыдущих маркеров, которые присвоили гипотезам, выбираем те, которые нам больше всего подходят.

8.  Из этих стратегических альтернатив формируем концепцию стратегии (нет такого термина, но так проще объяснить) – это то, за счет чего будет достигнута цель/видение. 

Я обычно не беру никакие модели, сразу раскладываю на подразделения/функции – производство, маркетинг, HR и др. Если модель – мне больше всего заходит ССП.

9.  Делаем план реализации – крупно на период реализации стратегии, по годам, по кварталам, по месяцам в целом и по подразделениям.

10.  Ставим KPI и вносим их в систему мотивации руководителей.

11.  Реализуем.

12.  Корректируем при необходимости. Снова повторю: стратегия (любая) – не памятник, это живой документ/проект.

✔️ Кому нужно сделать стратегию? Приходите, поможем)) Варианта два: 

1) будет новый модуль в новом потоке программы «Стратегический маркетинг» в Вышке

2) консалтинговый проект на разработку и при необходимости на реализацию