Перефразируя название известной книги Джека Траута «Дифференцируйся или умирай» (вы уже знаете, что я её люблю), хочется сказать: «Анализируй или умирай».

Выстроенная в компании система внутренней и внешней маркетинговой аналитики позволяет держать руку на пульсе, видеть через призму цифр «разрывы» и зоны роста, а также гибко реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Топ-менеджмент должен на регулярной основе получать аналитические отчеты, в динамике отражающие рыночную позицию компании и содержащие результаты план-фактного и факторного анализа.

Количество показателей в такой отчётности (мы её называем коммерческой) зависит от уровня лиц, принимающих решения. Для собственников может быть достаточно 15-20 показателей, обсуждаемых на совете директоров. Для руководителей отделов и направлений может быть и сотня, анализируемая еженедельно. Во многом это зависит от сферы бизнеса и размера компании.

При этом отчетность должна показывать как глобальное состояние компании (показатели по бизнесу в целом), так и в разрезе брендов, товарных категорий, каналов продаж, регионов и др. При необходимости от глобальных цифр должна быть возможность спуститься до деталей.

Например, увидев, что упали продажи какой-то товарной категории, понять, в каких именно регионах и каналах продаж произошло падение и по каким внешним и внутренним причинам (конкуренты резко уронили цены или сами не успели вовремя произвести, поэтому пустые склады).

Мой опыт позволяет с уверенностью говорить о том, что:

80% успеха любого проекта, продукта или бизнеса зависит от аналитического этапа

При этом речь не идет о необходимости сложных ERP-систем – отчетность может вестись даже в Microsoft Excel. Главное, чтобы она была и осуществлялась с глубиной, позволяющей принимать управленческие решения.

К сожалению, на нашу просьбу к клиентам предоставить в рамках реализации проектов коммерческую отчетность в нужных разрезах, в 3/4 случаев нам предлагается управленческая отчетность или усеченный набор регулярно отслеживаемых показателей в виде выгрузки из 1С и CRM.

Когда мы начинаем вместе с клиентом копать глубже, на уровне цифр сразу же:

становится очевидной несбалансированность ассортимента

выявляются неперспективные клиенты

обнаруживается бесцельная трата бюджетов

становятся очевидными наиболее сильные направления деятельности компании

находится потенциал рост доходности по конкретным ассортиментным позициям и рынкам и т.п.

Это же касается и оценки эффективности маркетинговых активностей. Во многих компаниях до сих пор не проводится ни прогнозирование результатов, например, перед запуском рекламы или промо-акций, и оценка эффективности по итогам реализации маркетинговых мероприятий.

Почему не проводится? Не умеют считать, не знают, как прогнозировать, руководство не просит и др. Казалось бы, все ориентированы на эффективность бизнеса, а по факту не так. Как правило, лучше всего обстоят дела там, где есть сильный финансовый директор или финасово-экономический отдел. А это чаще всего про средний и крупный бизнес.

Я всегда за эксперименты в маркетинге, позволяющие гибко реагировать на рыночные изменения и новые модели потребительского поведения, но все они должны базироваться на анализе.

Можно ежемесячно тратить десятки тысяч рублей на контекстную рекламу компании, работающей на b2b-рынке, а потом вдруг обнаружить, что в месяц в поисковых системах делается не более 1000 запросов (реальная ситуация, выявленная у нашего клиента). Если бы планирование продвижения было начато с изучения поисковых запросов, компания смогла бы эффективно продвигаться через другие каналы.