Теория социального научения, предложенная Альбертом Бандурой, сегодня может стать основой для работы с персоналом в рамках реализации клиентской стратегии компании – от подбора до реализации системы мотивации. Особое значение она приобретает в сфере услуг, где осуществляется непосредственное взаимодействие клиента с персоналом, от налаженности и эффективности которого зависит удовлетворенность и формирование лояльности потребителей услуг. Система управления качеством обслуживания клиентов становится одним из ключевых элементов формирования и повышения конкурентоспособности компаний в сфере розничной торговли, ресторанного, гостиничного, автомобильного и медицинского бизнеса, индустрии красоты и спорта и др.

Как принципы Андрея Бандуры могут быть использованы в работе с персоналом.

1. Обучение через наблюдение чужого поведения и обучение на моделях поведения.

Я бы выделила два направления реализации этого принципа. Первый – это традиционное наставничество и обучение на рабочих местах. В этом случае сотрудники, выступая ассистентами или даже являясь просто наблюдателями, могут в процессе работы познакомиться с техниками и инструментами личной продажи и телефонных коммуникаций, используемыми лучшими менеджерами или специалистами по работе с клиентами (объекты подражания и внешнее отслеживание в теории А. Бандуры). Препятствием может стать отсутствие со стороны сотрудника желания повышать свое мастерство в работе с клиентами (внутренняя когнитивная переменная), а также принять тот факт, что другой сотрудник выполняет аналогичные обязанности с большим уровнем компетентности. Например, имеет лучшую «воронку продаж», большее количество постоянных клиентов, больший средний чек и т.п. Такой метод может быть использован и на этапе подбора, когда кандидату предлагается оценить работу какого-то сотрудниками (не обязательно лучшего) путем наблюдения за его взаимодействия с клиентами.

Второе направление – это использование метода mystery shopper, по своей сути являющегося наблюдением за процессом обслуживания с вовлечением в него или без, в процессе конкурентного анализа. Проведением таких оценок могут заниматься как сами сотрудники путем телефонного обзвона или личных визитов с последующей фиксацией выявленных недочетов и преимуществ в работе персонала конкурентов. Но этот же метод может использоваться HR-специалистами в качестве источника для формирования кадрового резерва или закрытия вакансий через хантинг сотрудников конкурентов. В случае, если оба направления работы подкреплены прописанными бизнес-процессами, стандартами обслуживания и скриптами (словесное кодирование поведения в теории А. Бандуры), это существенно облегчает процессы проведения оценки. При этом на сегодняшний день у части российских компаний уже есть стандарты (ресторанный бизнес, услуги связи, автобизнес, розничная торговля и др.), которые в рамках одного рынка, как правило, являются идентичными. Это позволяет легко сравнивать между собой как сотрудников, так и сами компании. Это же упрощает подбор и адаптацию персонала, перешедшего из одной компании в другую.

2. Косвенное подкрепление.

При реализации направлений, указанных в пункте 1, HR-специалисту рекомендуется вместе с обучаемым сотрудником и «объектом подражания» оценить влияние модели поведения лучшего сотрудника на его личную результативность и результаты работы компании в целом за конкретный промежуток времени (последствия в теории А. Бандуры). Аналогичным образом может быть оценено влияние качества обслуживания, оцененного с помощью mystery shopper, на показатели деятельности конкурентов и самой компании. Если отбросить влияние ценового фактора, вышедшего на первый план под влиянием кризиса, высокое качество обслуживания является must have-фактором, ожидаемым от компании ее клиентами. Сопоставление оборотов компании и ее конкурентов за период с результатами проведенных оценок с помощью mystery shopper позволяет, как показывает моя практика, выявить корреляцию более 0,9 между экономическими показателями и качеством обслуживания.

3. Самоэффективность, самоконтроль, самоподкрепление и самонаказание.

Если помимо количественных показателей продаж в мотивацию клиентского персонала будет «зашит» показатель mystery shopper, полученный по результатам независимых проверок, как это уже делается в некоторых компаниях (в среднем, коэффициент составляет от 1,1 до 1,25), это позволит каждому сотруднику заранее прогнозировать свою эффективность – не только вероятность повторных обращений клиентов и свою личную «воронку продаж», но уровень своей оплаты труда. Это же позволит клиентскому персоналу на основе анализа опыта работы лучших сотрудников («объектов подражания»), сотрудников конкурентов (при проведении mystery shopper своими силами или на основе полученных отчетов) и объективной оценки своей текущей деятельности (самоанализ и обратная связь от руководства, коллег и клиентов) определить резервы для своего роста и развития. Такая система сделает прозрачной условия оплаты труда и для кандидатов, выразивших свое желание работать в компании.

Подводя итоги, я бы провела параллель между теорией и принципами А. Бандуры и набирающей в России все большую популярность концепцией эмоционального интеллекта. По моим наблюдениям, сотрудники с высоким уровнем эмоционального интеллекта во всех сферах деятельности показывают существенно более высокие результаты. Наличие высокого EQ позволяет им гибко реагировать на поведение клиента, выявляя его истинные запросы и опасения, не принимая на свой счет высказывания даже самых «трудных» клиентов, а также предполагает обладание всеми перечисленными характеристиками (стремление к познанию, перенимание лучшего опыта, самоконтроль, повышение самоэффективности и т.п.). Кроме того, имея перед собой четкий «портрет» такого идеального сотрудника с учетом отраслевых особенностей, HR-специалисты смогут на основе теории А. Бандуры обеспечить компанию наиболее подходящими сотрудниками за счет включения «фильтров» на этапе отбора и разработки эффективной программы обучения с использованием наблюдения и наставничества.

(комментарий по запросу журнала «Директор по персоналу», август 2017)