Вчера на вебинаре «Что делать, когда рынок и бизнес штормит: сложные вопросы для эффективных решений» прорабатывали с участниками пять блоков вопросов, ответы на которые помогут предпринимателям увидеть слепые зоны и сконцентрироваться на принятии на самом деле важных решений. К сожалению, «Таймпад» нас подвел и не сделал вовремя рассылку, поэтому почти никто не успел вовремя подключиться. Поскольку материал оказался полезным, а на просмотр записи у многих нет времени, я сделаю несколько постов с основными вопросами и тезисами.

Первое, что нужно сделать в сложившейся ситуации – остановиться хотя бы на час и найти внутреннюю точку опоры. Кризис 2020 года не сравнится по своей силе и непредсказуемости ни с одним из предыдущих. Но опыт 2008 и 2014 годов показал, что выживаемость и перспективы развития бизнеса зависят, прежде всего, от его собственника. От его спокойствия, уверенности, что любой кризис не бесконечен, умения сохранить костяк команды, открытости любым идеям и скорости принятия решения.

Какие вопросы помогут найти внутреннюю точку опоры:
• Почему вы как собственник когда-то решили заняться именно этим бизнесом?
Выживаемость бизнеса, за которым стоит идея, гораздо выше, чем у бизнесов, открытых только ради денег. Именно идея, отражающая смысл бизнеса для его владельца, будет поддерживать собственника в сложные времена. Это не сколько про миссию, сколько про то, ради чего бизнес конкретно вам. Пробить стеклянный потолок найма, реализовать свои амбиции, доказать кому-то «я могу», иметь нужную степень свободы, реализовать детские мечты и т.п. Это ответы на два моих любимых вопроса «зачем?» и «зачем на самом деле?».

• Готовы ли вы поднимать свой бизнес из руин, если он не восстановится после паузы или сильно провалится?
Лояльны ли вы к своему собственному бизнесу? А может быть, пришла время заняться чем-то другим и уйти в проекты, до которых не доходили руки или было страшно рискнуть? Ответ «не готовы» – это тоже ответ. Не всегда нужно спасать то, чему пришло время прекратить свое существование. Очень важно найти максимум вариантов ответов, почему вы будете продолжать борьбу или сделаете выбор в пользу закрытия бизнеса.

• Если все-таки «не готовы», какую свою личную стратегию вы выберете – начать новый бизнес или пойти в найм?
Если при мысли о возвращении в офис/под чье-то руководство/в команду незнакомых людей возникает сопротивление, подумайте, что вы потеряете, снова став наемным сотрудником. А если вопрос денег стоит очень остро, определите свою карьерную стратегию. Будет ли это фриланс, совмещение найма с запуском нового бизнеса, уход в найм на год, чтобы пережить тяжелые времени или что-то еще? Чем понятнее для вас самих будет ваша личная карьерная или бизнес-стратегия на ближайшие 6-12 месяцев, тем проще вам будет начать действовать.

• Какие ваши черты характера есть у вашего бизнеса?
Любой бизнес – это, прежде всего, проекция личности собственника, поэтому начинать нужно с себя. Для тех, кто хочет покопаться в этом вопросе, рекомендую сделать SWOТ-анализ своей компании, а затем применительно к каждому пункту спросить себя «Что в этом МОЕ?». Например, если сейчас команда проекта «ушла в астрал», что именно вы для этого сделали или не сделали? Возможно, не находили время на общение с каждым членом команды. Если так и не дошли руки перевести часть бизнеса в онлайн или внедрить цифровые технологии в бизнес-процессе, возможно, вы противник инноваций или не верите в их эффективность? Не нужно делать детализированный SWOT, достаточно основных моментов. Их будет достаточно, чтобы увидеть, какие ваши характеристики помогают или тормозят развитие бизнеса. Самое сложное в этом – взять на себя ответственность за свою компанию, а не искать виноватых.

• Какие ваши личные ценности заложены в основу бизнеса?
Аналогично предыдущему вопросу, но на более глубоком уровне. Напишите 5 принципов, лежащих в основе вашего бизнеса. Первое, что приходит в голову. Затем подумайте, что ВАШЕГО стоит за каждым принципом. Например, за «Мы любим своих клиентов» (в более четкой формулировке применительно к вашему бизнесу) чаще всего стоит ваша личная любовь к людям и желание делать чужую жизнь или бизнес лучше. После проработки «спонтанно» приходящих в голову ответов, можно анализировать дальше. В идеале, если получится найти 10-15 базисов бизнеса.

Если вы приняли решение о сохранении бизнеса, ответы на приведенные выше вопросы – прекрасная возможность сделать первый шаг к формулировке миссии и ценностей вашей компании, если ранее их не было. А если были, посмотреть на них через призму своих личных базовых установок.

Второе, что нужно сделать – если у компании есть несколько собственников, надо начинать с договоренностей между собой. Сейчас обнажаются все скрытые проблемы, поэтому разные взгляды на ситуацию и антикризисные меры могут утопить бизнес быстрее кризиса. Если один учредитель хочет закрыть бизнес, а другой продолжать его развитие, прояснять это нужно как можно скорее. Любые подвешенные ситуации и непринятые решения сейчас работают против вас. Желательно все договоренности фиксировать юридически.

Также сравните, совпадают ли ваши ценности и принципы (см. выше). Если точек соприкосновения много, шансы выйти на общие решения высоки. Сделайте поправку на то, что все люди по-разному реагируют на внешнюю опасность. «Замри, бей, беги» сейчас проявляется в полной мере. Если вы уже прошли этапы отрицания и торгов, перешли к стадии принятия и готовы действовать, убедитесь, что ваш соучредитель находится на той же стадии кривой принятия изменений.

Третье – это ваша команда. Без тяжелых кадровых решений сегодня, к сожалению, не обойтись. Но именно сейчас на первый план выходят три ключевых вопроса:

• Кто из сотрудников наиболее ценен для компании с операционной и стратегической перспективе? Без кого компании будет выплыть сложнее всего?
«Здесь и сейчас» вам нужны те, кто сможет закрывать горящие вопросы – финансист (расчеты), бухгалтер (налоги), юрист (может быть на аутсорсинге), ключевой клиентский персонал, маркетолог (может генерировать идеи и быстро их воплощать – про роль маркетолога напишу отдельно). Если численность персонала большая, то еще HR, умеющий «цементировать» команду.

В стратегической перспективе нужны те, кто умеют мыслить именно стратегически, видеть возможности, оценивать риски, просчитывать варианты и выходить за рамки привычных решений. Как правило, это маркетологи, менеджеры по развитию, наиболее успешные менеджеры по продажам и финансовые аналитики. Именно им предстоит заниматься сценарным планированием и моделированием.

Принимая решение о сокращении персонала, часто именно «стратеги» находятся под угрозой. Их деятельность «здесь и сейчас» на самом деле не всегда очевидна. Но когда придет время развития, без них будет сложно – новым людям потребуется немало времени, чтобы вникнуть в специфику бизнеса и рынка. А консалтинг, который может сделать быстро, обойдется в разы дороже.

Следствие этого: наиболее ценные сотрудники – это те, кто может совмещать в себе операционные навыки со стратегическими компетенциями.

• Кто из сотрудников опустил руки и поддался панике, не принимая или снижая эффективность антикризисных решений?
Паникеры в компании – это огромная дыра в корабле, уменьшающая его шансы на спасение. Рубить с плеча не нужно, но если время идет, а головы не становятся трезвыми, то это повод задуматься о принятии решения (см. выше про «замри, бей, беги»).

• Кто из сотрудников не готов «снять корону», начав самостоятельно делать руками, расширив функционал и вместе с командой максимально вложиться в спасение бизнеса?
В какой-то мере сейчас все компании оказались в позиции стартапов, когда от нацеленности всей команды на единую цель, готовности работать 24/7 и умения говорить на одном языке зависит успех новой компании.

Конечно, речь идет не обо всех сотрудниках, а о той антикризисной команде, на которую собственник или ГД, если ему делегировано управление, может опереться во время нестабильности и неопределенности. В некоторых компания собственнику правильнее перевести бизнес в ручное управление, встав у руля, временно подвинув ГД.

Нужно дать людям выбор и исходя из этого принимать решения. Единого рецепта нет, но в любом случае пришло время проверки команд. Хотя будем честными, это и время проверки и для собственников и ГД. Если в хорошие времена на персонале экономили, в компании процветали политические игры, коммуникации слабо работали по вертикали и горизонтали, людей не слышали и убивали их инициативу, то ждать от сотрудников большой отдачи не приходится. Кризис, как лакмусовая бумажка, покажет все слабые звенья и разрывы в работе топов, подразделений и бизнеса в целом.