Кризис 2020 года не сравнится по своей силе и непредсказуемости ни с одним из предыдущих. Но опыт 2008 и 2014 годов показал, что выживаемость и перспективы развития бизнеса зависят, прежде всего, от его собственника. От его спокойствия, уверенности, что любой кризис не бесконечен, умения сохранить костяк команды, открытости любым идеям и скорости принятия решений. Именно владельцы бизнесов находятся сегодня под основным ударом, пытаясь сохранить наплаву компании и обеспечивая работой сотрудников.

Первое, что нужно сделать собственнику в сложившейся ситуации – перейти от поиска ответов на вопрос «Кто виноват?» к вопросу «Что делать?».

Что делать с командой?

Если у компании есть несколько собственников, надо начинать с договоренностей между ними. Сейчас обнажаются все скрытые проблемы, поэтому разные взгляды на ситуацию и антикризисные меры могут утопить бизнес быстрее кризиса. В какой-то мере сейчас все компании оказались в позиции стартапов, когда от ориентированности всей команды на единую цель, готовности работать 24/7 и умения говорить друг с другом на одном языке зависит успех всей компании. Конечно, речь идет не обо всех сотрудниках, а о той антикризисной команде, на которую собственник или Генеральный директор, если ему делегировано управление, может опереться во время нестабильности и неопределенности. В некоторых компаниях собственнику правильнее перевести бизнес в ручное управление, встав у руля, временно заменив Генерального директора. Единого рецепта нет, но в любом случае пришло время проверки команд. Хотя будем честными, это время проверки в том числе и собственников и генерального директора. Если в хорошие времена на персонале экономили, в компании процветали политические игры, коммуникации слабо работали по вертикали и горизонтали, людей не слышали и игнорировали их инициативу, то ждать от сотрудников большой отдачи не приходится. Кризис, как лакмусовая бумажка, покажет все слабые звенья и разрывы в работе топов, подразделений и бизнеса в целом.

Если перед вами встают тяжелые кадровые решения, то принять их помогут три ключевых вопроса:

• Кто из сотрудников наиболее ценен для компании в операционной и стратегической перспективе?
• Кто из сотрудников опустил руки и поддался панике, не принимая или снижая эффективность антикризисных решений?
• Кто из сотрудников не готов начать работать «засучив рукава», расширять свой функционал и вместе с командой максимально вкладываться в спасение бизнеса?

Что делать с бизнесом?

Определившись с составом антикризисной команды, нужно в режиме мозгового штурма постараться найти ответы на следующие вопросы, которые помогут сохранить хотя бы минимальные доходы компании в ближайшей перспективе:

• Какая у бизнеса есть «финансовая подушка» и как надолго ее хватит? Речь идет как о самой компании, так и о потенциальной готовности владельца (совладельцев) поддержать бизнес за счет собственных средств.
• Какая минимальная сумма нужна ежемесячно для сохранения бизнеса? Кризис – это время тотальной оцифровки.
• За счет чего можно заработать эту сумму? С помощью ответов на перечисленные ниже вопросы буквально по строкам формируйте план продаж на время кризиса.
• Есть ли возможность привлечь заемные средства? Перед ответом на этот вопрос сначала ответьте на все вопросы, перечисленные ниже. Чужие деньги придется отдавать, поэтому есть шансы на выживание с их помощью невысоки, принимать решение нужно с трезвой головой и реальной оценкой ситуации.
• Как можно вырасти внутри существующих клиентов?Как можно расти вместе с ними? Ответы нужно искать по каждому конкретному клиенту с учетом понимания того, что происходит в клиентских отраслях (для b2b-клиентов).
• Как меняются модели потребительского поведения физических лиц? От чего потребители вынуждены отказаться? В чем у них выросла потребность? Как ваши товары и услуги могут встроиться в новую жизнь потребителей?
• Как можно достучаться до потребителей, когда кроме интернета каналов коммуникаций почти не осталось? Как можно наиболее эффективно работать с имеющейся клиентской базой? Где можно найти свою целевую аудиторию? Как наладить с ней коммуникации,? Как можно задействовать социальные сети и сарафанное радио даже на b2b-рынке?
• Кто из конкурентов может быть интересен для интеграции на время кризиса и на каких условиях? Пришло время забыть о борьбе, сконцентрировавшись на выживании, а делать это вместе всегда проще.
• С кем из партнеров можно объединиться и на каких условиях?
• В каких новых для компании сферах или каким целевым аудиториям может быть интересен продукт именно в сложившейся ситуации?
• Какие идеи есть у поставщиков? Как можно с ними объединиться для сохранения продаж?
• Нужно ли срочно идти в онлайн, если до этого это направление было слабо развито? Получится ли быстро переключить клиентов на онлайн-канал или потребуются большие рекламные затраты? Есть ли шансы получить существенные продажи через онлайн-каналы? Есть ли что-то, чем предложение компании будет отличаться от конкурентов, или придется встать в очередь за теми, кто уже давно работает через интернет?
• Какие затраты можно сократить без потери эффективности на время кризиса? Буквально с лупой нужно пройтись по всем процессам и понять, куда утекают деньги. Не нужно начитать с резки бюджета, начните с «полевых» исследований.
• Как компания может помочь другим, оказавшимся в сложной ситуации? Прописная истина про возвращающееся добро работает во все времена.

Что делать в отношении потребителей?

Поштормите антикризисной командой. В этом вам поможет простое упражнение — возьмите лист бумаги и разделите его на три столбца:

• Первый – привычки и потребности ваших клиентов и целевой аудитории до кризиса.
• Второй – от чего ваши клиенты и целевая аудитория вынуждены отказаться на время карантина и кризиса.
• Третий – какие новые привычки и потребности появятся у них после кризиса.

Нужно не только подумать самим, но активно мониторить соцсети и задавать вопросы клиентам. Сейчас прекрасное время для сбора информации. Исходя из результатов заполнения таблицы наметьте план развития своего бизнеса после кризиса.

Подумайте, какие варианты «тест-драйвов» своих товаров и услуг вы можете дать своим потребителям уже сегодня, если это возможно, чтобы сформировать отложенный спрос. Такие предложения сейчас активно делают онлайн-кинотеатры, онлайн-библиотеки и образовательные онлайн-платформы. Давая бесплатный доступ, они позволяют потребителям оценить своих услуги, ожидая дальнейшую конверсию в платные подписки.

Подумайте, какие аргументы вы можете использовать, чтобы в перспективе обосновать необходимость своих товаров и услуг, если есть предпосылки, что их потребление резко сократилось и будет восстанавливаться низкими темпами. На какие потребительские ценности можно сделать при этом упор?

Что делать если бизнес пострадал?

Если бизнес попал в категорию наиболее пострадавших, это не повод опускать руки. Рассматривайте карантин как возможность проанализировать свой бизнес, это же стоит сделать и тем, кто остался наплаву. В этом помогут следующие вопросы:

• Почему вы как собственник решили заняться именно этим бизнесом?
• Готовы ли вы поднимать его из руин, если он не восстановится после паузы? Если нет, то какую свою личную стратегию вы выберете – начать новый бизнес или пойти в найм?
• Почему бизнес был плохо подготовлен к кризису?
• Что нужно было начать делать уже давно, но не доходили руки или было жалко денег, а оно сейчас сильно помогло бы?
• Что позволит бизнесу выжить или начать работу после перерыва без ожидания помощи от государства?
• Как можно сохранить связь с клиентами на время вынужденной паузы или серьезного снижения активности?
• Что нужно сделать, чтобы сохранить костяк команды и наиболее ценных сотрудников? Если они уйдут, как можно будет их вернуть после стабилизации ситуации?

Конечно, если отрасль встала полностью, сложно говорить о внутренних резервах и строить планы на будущее. Но найти то, что можно было делать лучше, можно в любой компании, а цели – это то, что делает бизнес осмысленным. Тем более, что кризис рано или поздно кончится, и придется начинать с того, на чем остановились, или даже почти с нуля.

Как показывает практика, предприниматели, которые умеют делать выводы, умеют выходить даже из самых сложных ситуаций. Гибкость, скорость принятия решений, открытость любым предложениям (клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов), реальная оценка ситуации и рисков, умение не опустить руки даже в самые сложные моменты – это черты личности собственника и членов его команды, без которых выживание и развитие бизнеса будут невозможны.

Специально для Банка ВТБ