Сегодня была встреча с крупной компанией, вышедшей на новый для себя рынок оборудования для АПК. Как часто бывает, запрос был один, а по факту нужно совсем другое. Вернее, не нужно то, за чем обратились.

Ниже про b2b.

То, о чем я регулярно говорю ДМ, ГД и собственникам, которые запускают новые проекты в рамках развития существующих бизнесов:

1.  стратегия не всегда нужна

2.  исследования рынка для определения его емкости не всегда нужны

Когда не нужны: когда компания только выходит на рынок и у нее нет серьезного опыта работы на нем. 

Даже если есть большие бюджеты и залить рынок рекламой (в b2b это вообще не залог успеха), все равно за 1 год стать лидером рынка не получится. Знание емкости рынка не даст ничего, потому что доля рынка по итогам года все равно будет небольшая. Какая разница, 1 000 единиц рынок или 100 000, если мы не можем произвести больше 10 штук? А вот понимание драйверов, ограничителей и трендов рынка – это must have, потому что через 3-5 лет 10 штук могут превратиться в 100 или 10 000.

Первый год – это всегда про пощупать, присмотреться, потестировать, настроить фокус и только потом начать уверенное движение. Стратегия на этом этапе нужна как образ или путеводная звезда, т.е. как стратегическая цель. По итогам года вообще можно решить «не наше, пойдем мы отсюда». А вот после первого года – без стратегии уже никуда. И здесь же решение о том, будет ли дальше «донор» (инвестор или материнская компания при их наличии) вкладываться в развитие проекта/направления.

✔️ Что же нужно? (порядок пунктов не меняем):

1.  Понять, сколько мы можем произвести или закупить для перепродажи в первый год.

Производственные мощности имеют ограничения, бюджеты на операционную деятельность или закупки для перепродажи тоже.

Считаем в штуках, затем на их основе выручку, маржу и чистую прибыль. Штуки – чтобы понять, сколько нужно распределить (продать) на рынке, деньги – чтобы понять экономику нового проекта/направления. На этом моменте многие «Сейчас порвем рынок!» разбиваются о суровую реальность доходности.

2.  Определяем, на что в штуках будем делать упор. 

На это будет делаться фокус в продажах и продвижении. Нельзя объять необъятное, поэтому в первый год придется выбирать. Деньги здесь – один из ключевых критериев выбора. Второй критерий – за счет чего, уже имеющегося у компании, можем быстрее взлететь? В идеале, чтобы существующие клиенты захотели купить то новое, что будет предлагать компания. 

Здесь очень плотно изучаем свои продукты с точки зрения технических и функциональных характеристик и сравниваем с конкурентами. 

3.  Идем спрашивать потенциальную ЦА.

Она уже у кого-то что-то покупает. Что и у кого? Почему именно у них? Что в том, что она покупает, ей нравится, а что нет? Чем (какими критериями) мы можем перебить конкурентов, часть из которых уже плотно сидит на рынке? И еще много похожих вопросов.

4.  Идем смотреть конкурентов.

Теперь смотрим на свои продукты и продукты конкурентов с потребительской точки зрения и изучаем, как конкуренты привлекают потребителей и как выстраивают продажи. Идеальных компаний нет, ищем, что у них не так. Еще внимательнее анализируем, что они делают хорошо, и делаем это еще лучше, если п. 3 показал, что ЦА это важно и нужно.

5.  «Упаковываем» продукты из п. 2 с учетом п. 3 и 4.

Сайты, лендинги, каталоги, презентации, аргументация для продаж и т.п. 

6.  Делаем план маркетинга, который позволит выйти нужную ЦА и сделать план продаж.

В зависимости от того, нам нужен крупный бизнес, средний или малый, определяем, как нам дотянуться до ЛПР и ЛВР, желательно, чтобы поймать их как можно больше в одном месте (конференции, ассоциации, клиентские дни и т.п.). Выходим с типовыми или персонализированными предложениями. 

7.  Корректируем план маркетинга после тестирования каждого типа активности.

8.  По итогам 6-9 месяцев работы принимаем решение – выход из направления или активное развитие (пишем стратегию).