Удалёнка когда-то воспринималась как прогрессивная форма работы и сотрудниками, и руководителями: первых привлекала возможность работать «в халате и тапочках», вторых – шанс сэкономить на офисах и зарплате. Однако прошло время, и работодатели начали возвращать специалистов в офисы. В чём причина?

Дала комментарий 78 каналу (https://78.ru/articles/2025-06-16/udalenka-vse-pochemu-sotrudnikam-bolshe-ne-svetit-rabota-v-halate-i-tapochkah)

В 2020 году удалёнка воспринималась как вынужденное, временное, но также и прогрессивное решение, за которым будущее, отметила Елена Пономарева. Однако вскоре оказалось, что далеко не все сотрудники могут эффективно работать из дома.

– И вот тогда компании начали делиться на два лагеря. Одни сказали: «Отлично, мы сэкономим на офисах, коммуналке, кофе и арендной плате». Другие – и это было особенно видно по производственным компаниям и крупному реальному бизнесу – начали жаловаться, что у людей падает вовлечённость, теряется контроль, снижается управляемость, – пояснила эксперт.

Чтобы удалёнка была эффективной, работодателю нужно приложить много усилий.

➡️ Во-первых, требуется система управления по целям и система мотивации персонала – не просто KPI «ради галочки», а метрики, насколько качественно и вовремя сотрудник выполняет свою работу.

➡️ Во-вторых, для удалённого управления у руководителей должны быть определённые навыки.

– Одно дело – зайти к человеку в кабинет и спросить: «Что ты сделал за сегодняшний день и что планируешь делать завтра?» Другое – вежливо и структурированно «вести» это в онлайне, ставить задачи, контролировать, не нарушая границы, – отметила Елена Пономарева.

➡️ В-третьих, нужно прописать бизнес-процессы – регламенты, шаблоны, скрипты и так далее, причём сделать это нужно заранее, сначала в офлайн-формате, затем перенести на удалёнку, иначе понять, «кто что когда как зачем и в какой последовательности делает», будет невозможно.

➡️ В-четвёртых, само по себе выстраивание взаимодействия между людьми, которые никогда друг друга не видели, кроме как на экране ноутбука, требует большой работы.

– Это другие инструменты, требующие от руководителей и HRов немалых усилий, особенно по формированию и развитию корпоративной культуры. Она ведь не только в лозунгах («Наша компания – отличная дружная команда»), но и в разговорах за кофе или в курилке, пирогах на дни рождения, обсуждениях последних новостей и т. п., – пояснила Елена Пономарева.

⚠️ Елена Пономарева подтвердила: многим руководителям проще контролировать сотрудника, когда он сидит рядом, хотя это только иллюзия управляемости, ведь сидеть и работать – не одно и то же.

Есть и ещё одна причина отказа от удалёнки – она существенна для тех, кто хотел с её помощью сэкономить. Экономия в итоге оказалась мифом, чему поспособствовал рост зарплат в регионах. Кроме того, расходы на цифровую инфраструктуру и адаптацию процессов нивелировали ожидаемые выгоды.

– Компании, которые нормально (без потери или даже с повышением эффективности и управляемости) внедрили удалёнку, от неё не отказываются. Они оставляют гибрид или удаленку: это про лояльность, баланс и про снижение издержек, а ещё это про дополнительные возможности в привлечении кадров.

Потому что если ты хочешь найти хорошего специалиста в другой локации, но при этом говоришь: «Приезжай в наш офис в Тюмень», – вероятность, что он согласится, минимальная. А если ты говоришь: «Работай из Казани или Воронежа, но приезжай раз в месяц», – это уже совершенно другая история, – констатировала Елена Пономарева.

Дополнительный материал, не вошедший в комментарий:

Если мы говорим про отказ от удалёнки, то здесь очень важно понять, кто от неё отказывается, зачем и как вообще это происходит. Потому что у нас, к сожалению, очень часто бывает, что есть хайп, за ним все кидаются, а потом начинается откат назад. И это как раз то, что мы наблюдаем в бизнесе уже третий год.

Как это было?

Когда в 2020 году всех массово отравили на удалёнку, потому что просто другого выхода не было, это воспринималось как временное, а некоторыми даже как прогрессивное решение, за которым будущее. Но потом оказалось: часть сотрудников прекрасно работает из дома, а часть – совсем не работает. И вот тогда компании начали делиться на два лагеря. Одни сказали: «Отлично, мы сэкономим на офисах, коммуналке, кофе и арендной плате». Другие – и это было особенно видно по производственным компаниям и крупному реальному бизнесу – начали жаловаться, что у людей падает вовлечённость, теряется контроль, снижается управляемость.

Чтобы удалёнка работала:

·       У компании должна быть выстроенная система управления по целям и прописанная система мотивации персонала. Причём не просто KPI ради галочки, а метрики, по которым можно судить, делает ли сотрудник свою работу, делает ли он ее вовремя и насколько качественно ее делает. 

·       У руководителей должны быть навыки удалённого управления, потому что одно дело – зайти к человеку в кабинет и спросить: «Что ты сделал за сегодняшний день и что планируешь делать завтра?» Другое – вежливо и структурированно «вести» это в онлайне, ставить задачи, контролировать, не нарушая границы. 

·       Должна быть цифровая инфраструктура. Потому что если у вас «Excel на компьютере у Маши», а она не может его загрузить в облако, то работать удалённо невозможно в принципе.

·       Нужны прописанные бизнес-процессы: регламенты, шаблоны, скрипты, последовательность выполнения задач, сроки ответа и т.п. За этим стоит большая подготовительная работа, которую сначала нужно сделать в привычном формате работы и затем перенести в удаленку.

Например, сложнейший бизнес-процесс разработки новой продукции можно частично реализовывать не из офиса или не с производства (в зависимости от сотрудника), но сначала нужно четко понимать, «кто что когда как зачем и в какой последовательности делает». Или стыковка между собой работы менеджеров по продажам, сидящих в офисе, и службы поддержки, находящейся, возможно, в другом городе и работающей по телефону или в онлайне

·       Нужно выстраивать взаимодействие между людьми, которые, возможно, никогда друг друга не видели, кроме как на экране ноутбука. Это другие инструменты, требующие от руководителей и HRов немалых усилий, особенно по формированию и развитию корпоративной культуры. Она ведь не только в лозунгах («Наша компания – отличная дружная команда»), но и в разговорах за кофе или в курилке, пирогах на дни рождения, обсуждения последних новостей и т.п.

Что же произошло?

Компании, которые не выстроили систему, не до конца поняли, как с этим работать, не обучили руководителей, начали возвращать людей в офис. Потому что так проще контролировать: все сидят рядом, ты видишь, что человек на месте. Хотя, давайте честно, сидеть и работать – не одно и то же. Но иллюзия управляемости сохраняется.

При этом те компании, которые нормально (без потери или даже с повышением эффективности и управляемости) внедрили удалёнку, от неё не отказываются. Они оставляют гибрид или удаленку: это про лояльность,  баланс и про снижение издержек, а ещё это про дополнительные возможности в привлечении кадров. Потому что если ты хочешь найти хорошего специалиста в другой локации, но при этом говоришь: «Приезжай в наш офис в Тюмень», – вероятность, что он согласится, минимальная. А если ты говоришь: «Работай из Казани или Воронежа, но приезжай раз в месяц», – это уже совершенно другая история. Правильно выстроенный онбординг легко решает  вопросы вхождения нового сотрудника в компания с его максимальным вовлечением в жизнь компании.

Удалёнка осталась в ИТ и диджитале, в части маркетинга, в копирайтинге, в аналитике, где можно чётко измерить результат. Там, где результат размытый, а процессы плохо формализованы – например, в управлении людьми, в креативных индустриях, где важна синергия команды, – там больше склонны возвращаться в офис.

Теперь про минусы для работодателя.

Первый – отсутствие визуального контроля.

Второй – потеря командности. Если не выстраивать процессы, сотрудники начинают отваливаться: кто-то перестаёт ходить на встречи или сидит с выключенной камерой; кто-то перестаёт коммуницировать и «уходит в себя»; кто-то работает на две компании; начинаю появляться конфликты и «все что может быть понято не так, будет понято не так».

Третий – сложно оценивать вклад человека в командный результат, особенно если задачи межфункциональные.

И, наконец, четвёртый – это безопасность. Потому что если сотрудник работает со своей кухни, где дети, собаки и Wi-Fi от соседа, или, уходя в ресторане в туалет, оставляет ноутбук на столе – это риск.

Теперь про перспективы: удалёнка не исчезнет, но она трансформируется и станет гибридом и частью политики работы с персоналом. Где-то оставят два дня в офисе, три дома. Где-то – только офис. Где-то – полная свобода. Всё будет зависеть от зрелости компании, зрелости процессов и зрелости сотрудников. Потому что есть сотрудники, которые на удалёнке показывают результат выше, чем в офисе. А есть те, кто без тотального контроля вообще ничего не делает. И с этим тоже надо уметь работать.

Очень важно понимать, что удалёнка – это не только про экономию. Это про осознанное изменение бизнес-процессов. Когда нанимаешь сотрудника из другого региона, действительно можно сэкономить на зарплате. Но при этом нужно инвестировать в контроль, управление и инфраструктуру. И тогда это будет выгодно. Поэтому важно сесть и проанализировать, в идеале в таблице: сверху – должности, справа – риски и возможные потери (в т.ч. экономические) от перевода сотрудников должности на удаленку, преимущества и экономическая выгода от этих сотрудников на удаленке. После этого принимать решение о том, что делать дальше. Точно бухгалтер и юрист нужны в офисе каждый день? Нужен ли колл-центр в Питере или его можно иметь в Самаре? Можно ли маркетологу-аналитику или смм-щику быть 3 дня в офисе и 2 дня работать из дома?

Когда кто-то говорит: «Удалёнка не работает» – надо смотреть, как её внедряли. Потому что, если всё разваливалось в офисе, оно развалится и на удалёнке. Если в офлайне был хаос, в онлайне он станет вообще неуправляемым. А если компания умеет выстраивать процессы, то, по большому счёту, всё равно, где сидит человек – в офисе, на балконе или в кафешке на Невском.

Удалёнка осталась, просто она перестала быть хайпом и стала инструментом. Как любым инструментом, ей нужно уметь пользоваться. Иначе, как с молотком, можно и гвоздь забить, и себе по пальцу.